掌握市場(chǎng)信息在銷(xiāo)售中很重要，有時(shí)可以采用非常規的方法，有時(shí)有可能實(shí)現跳躍式發(fā)展。以下介紹區域醫藥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技巧六步法，供參考。

　　區域市場(chǎng)的運作是一個(gè)公司整體營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃的一個(gè)有機組成部份，也是營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃在執行中的具體體現。可以說(shuō)，區域市場(chǎng)的操作成敗在很大程度上決定著(zhù)公司的整體營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)。根據個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗我認為，可以采取以下六個(gè)步驟來(lái)開(kāi)展區域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作：

　　一、劃分區域市場(chǎng)，確定策略目標

　　首先，確定范圍，定位類(lèi)型，區域營(yíng)銷(xiāo)策略具體化。

　　通常來(lái)講，市場(chǎng)與銷(xiāo)售的開(kāi)拓，總是存在一個(gè)逐步擴展的過(guò)程，很少有哪一家公司一開(kāi)始就齊頭并進(jìn)地開(kāi)發(fā)全國范圍的市場(chǎng)。這就要求不同規模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結構的企業(yè)，必須確定大小不同的目標區域市場(chǎng)的空間范圍。

　　在具體確定了區域范圍后，必須對區域市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)定位，劃分出不同的區域類(lèi)型，如大本營(yíng)區域、根據地區域、運動(dòng)區域、游擊區域。不同類(lèi)型的區域，推行不同的營(yíng)銷(xiāo)策略：

　　1、大本營(yíng)區域是公司絕對占領(lǐng)（市場(chǎng)占有率在60%以上）的區域，對這類(lèi)區域公司必須確保投入，將營(yíng)銷(xiāo)分支機構建立到縣級甚至鄉鎮市場(chǎng)層面進(jìn)行深度分銷(xiāo)，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò )對區域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細作；

　　2、根據地區域是公司絕對控制（市場(chǎng)占有率在40%以上）的區域，對這類(lèi)區域公司應該重點(diǎn)投入，采取經(jīng)銷(xiāo)商與終端相結合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷(xiāo)商身上70%投入花在終端上），有重點(diǎn)、針對性地與競爭對手開(kāi)展競爭；

　　3、運動(dòng)區域是公司沒(méi)有相應的投入在短期內不容易占據主導地位的區域，因此，最好避實(shí)就虛與對手開(kāi)展競爭，在渠道上以零售終端帶動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商上量為主（70%投入花在經(jīng)銷(xiāo)商身上30%投入花在終端上），力爭將市場(chǎng)占有率控制在20%左右；

　　4、游擊區域是公司還沒(méi)有客戶(hù)基礎的市場(chǎng)，對這類(lèi)區域公司沒(méi)有必要投入人財物力，采取現款現貨的營(yíng)銷(xiāo)模式即可。

　　其次，進(jìn)行區域細分，確定每個(gè)分區的具體業(yè)務(wù)拓展目標。

　　在確定了區域范圍后，再綜合考慮行政區劃、人口數量、消費水平、交通條件、客戶(hù)分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區域進(jìn)一步細分為若干個(gè)分區。并具體確定每個(gè)分區的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標任務(wù)（含銷(xiāo)售數量和銷(xiāo)售金額）、目標市場(chǎng)占有率、目標經(jīng)銷(xiāo)商和零售終端等分銷(xiāo)客戶(hù)的名稱(chēng)。

　　二、深入實(shí)際調查，建立客戶(hù)檔案

　　雖然確定了分區內的目標經(jīng)銷(xiāo)商和零售終端等分銷(xiāo)客戶(hù)的名稱(chēng)，但此時(shí)我們可能對它還一無(wú)所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開(kāi)展深入實(shí)際的調查工作，詳細、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。

　　通常的做法是建立目標客戶(hù)檔案。客戶(hù)建檔工作有三點(diǎn)值得注意：

　　第一，檔案信息必須全面詳細。客戶(hù)檔案所反應的客戶(hù)信息，是我們對該客戶(hù)確定一對一的具體銷(xiāo)售政策的重要依據。因此，檔案的建立，除了客戶(hù)名稱(chēng)、地址、聯(lián)系人、電話(huà)這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營(yíng)特色、行業(yè)地位和影響力、分銷(xiāo)能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

　　第二，檔案內容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調查工作必須深入實(shí)際，那些為了應付檢查而閉門(mén)造車(chē)胡編亂造客戶(hù)檔案的做法是最要不得的。

　　第三，對已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶(hù)檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開(kāi)拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺(jué)，這樣的檔案對我們的營(yíng)銷(xiāo)工作毫無(wú)幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過(guò)高頻率拜訪(fǎng)，及時(shí)獲悉客戶(hù)各方面的變更和變動(dòng)，將對應的檔案信息內容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶(hù)實(shí)際相吻合。

　　三、目標內部分解，指標責任到人

　　每一個(gè)分區，才是一個(gè)公司最基層的營(yíng)銷(xiāo)團隊。雖然這個(gè)團隊可能只有為數極少的2-3個(gè)人，但我們仍有必要將銷(xiāo)售目標和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)分區的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區，更不是只停留在區域分公司。從公司到區域，從區域到分區，分區到個(gè)人，才是一條營(yíng)銷(xiāo)目標內部分解的完整路線(xiàn)。

　　指標責任到人，一方面可以確保目標計劃實(shí)現的可能性，因為它將長(cháng)遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標后，化遠為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實(shí)地評估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。因為某一個(gè)區域或分區沒(méi)有完成銷(xiāo)售目標任務(wù)，并不等于該區域或分區內部所有的業(yè)務(wù)人員沒(méi)有完成任務(wù)。考核到人，有利于激勵先進(jìn)鞭策落后，有利于發(fā)現和培養新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區域營(yíng)銷(xiāo)團隊過(guò)早老化。

　　為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷(xiāo)售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區域市場(chǎng)甚至以公司為賽區，開(kāi)展業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售競賽活動(dòng)，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。

　　四、定位競爭對手，制定攻守方略

　　（一）、重點(diǎn)突破，靶向瞄準。

　　在區域市場(chǎng)上與同行競爭時(shí)，沒(méi)有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶(hù)也許完全不一樣。以“掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì )空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過(guò)仔細比較雙方的產(chǎn)品結構、渠道策略、目標客戶(hù)的等多重因素后，選擇1-2個(gè)對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。

　　（二）、系統分析，知已知彼。

　　市場(chǎng)如戰場(chǎng)，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰不殆。要做到知已知彼，區域營(yíng)銷(xiāo)人員必須對自己、對競爭對手進(jìn)行系統的分析。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷(xiāo)售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰勝競爭對手的控制市場(chǎng)的機會(huì )又有多大。

　　只有以己之長(cháng)攻人之短，避己之短守人之長(cháng)，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。

　　五、細化客戶(hù)管理，夯實(shí)市場(chǎng)基礎

　　對客戶(hù)要激勵，更要管理。過(guò)度的激勵容易讓客戶(hù)牽著(zhù)鼻子走，唯有細化的管理才能確保區域市場(chǎng)長(cháng)治久安。這種管理的細化通常體現在對客戶(hù)的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。

　　（一）、任務(wù)管理

　　在第三步中，我們已經(jīng)將銷(xiāo)售目標在區域內部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷(xiāo)售目標任務(wù)的市場(chǎng)分解。只有將年度和月度銷(xiāo)售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對應的、具體完成銷(xiāo)售的客戶(hù)身上，任務(wù)才算落到了實(shí)處。由此可見(jiàn)，區域銷(xiāo)售目標外部分解的完整路線(xiàn)應該在內部分解的基礎上更進(jìn)一步，即從公司到區域，從區域到分區，分區到個(gè)人，從個(gè)人到客戶(hù)。

　　（二）、價(jià)格管理

　　對客戶(hù)而言，產(chǎn)品供銷(xiāo)價(jià)格的穩定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區域經(jīng)理，為了表明對大小客戶(hù)（這里所謂的大小僅僅是從客戶(hù)自身的規模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶(hù)銷(xiāo)售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶(hù)的規模而不是客戶(hù)的類(lèi)型來(lái)確定供貨價(jià)格，結果在價(jià)格管理上先自亂陣腳。

　　為了維護價(jià)格的穩定性，首先要做到讓相同類(lèi)型的分銷(xiāo)客戶(hù)享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類(lèi)型的客戶(hù)享受一種相同價(jià)格，所有零售終端型的客戶(hù)享受另一種相同價(jià)格；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶(hù)統一其二次分銷(xiāo)的價(jià)格，因為有些批發(fā)型客戶(hù)為了上量經(jīng)常會(huì )把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶(hù)預支，從而導致同一產(chǎn)品在同一區域的二次分銷(xiāo)價(jià)格不一致。

　　（三）、信用管理

　　如果忽視了對分銷(xiāo)客戶(hù)在產(chǎn)品分銷(xiāo)過(guò)程中的信譽(yù)等級、資金實(shí)力的考核，最終可能會(huì )導致客戶(hù)完成了銷(xiāo)售任務(wù)卻擾亂了市場(chǎng)，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門(mén)”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)，都要隨時(shí)掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶(hù)管理卡，采取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來(lái)加強對客戶(hù)的信用管理。

　　（四）、竄貨管理

　　竄貨最容易使當地的供銷(xiāo)價(jià)格體系造到破壞，也最容易使分銷(xiāo)客戶(hù)對產(chǎn)品的日后銷(xiāo)售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現竄貨現象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪(fǎng)客戶(hù)經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷(xiāo)售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現象，我認為必須走標本兼治的道路。

　　治標的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責任狀、公司與分銷(xiāo)客戶(hù)之間簽訂嚴密的銷(xiāo)售合同，三方事先達成書(shū)面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據。2、與分銷(xiāo)客戶(hù)聯(lián)手*。將當批竄貨的銷(xiāo)售額或銷(xiāo)量累計到被侵入區域的分銷(xiāo)客戶(hù)的業(yè)績(jì)中，作為有效任務(wù)之一。同時(shí)，從當次竄貨客戶(hù)和對應業(yè)務(wù)員已完成的銷(xiāo)售額或銷(xiāo)量中，扣除相應部份。3、勒令竄貨者以零售價(jià)回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。4、實(shí)行包裝區域差異化。通過(guò)批號管理、區域專(zhuān)銷(xiāo)控制等方法對產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。

　　而治本的關(guān)鍵在于建立廠(chǎng)商一體化的戰略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結成利益共同體，把產(chǎn)品的銷(xiāo)售都當成自己的事來(lái)做，才可能實(shí)現真正意義上的市場(chǎng)控制，徹底解決竄貨問(wèn)題。當然這還得依托整體營(yíng)銷(xiāo)理念轉變和營(yíng)銷(xiāo)水平的提高。

　　六、完善激勵措施，鼓足銷(xiāo)售后勁

　　區域劃分、實(shí)地調查、目標分解、對手定位、客戶(hù)管理等各項基礎工作完成后，每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負責的客戶(hù)也都分別打拼出了自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，下一步就到了該翻開(kāi)功勞簿論功行賞的時(shí)候了。

　　（一）、內部業(yè)務(wù)人員的激勵

　　關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過(guò)研究比較，我又發(fā)現這些辦法無(wú)一例外地有著(zhù)如下幾個(gè)共性：

　　1、總體原則都是“數字論英雄，業(yè)績(jì)定成敗”。因為市場(chǎng)不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數字和業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)話(huà)。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績(jì)；收入有多少，全憑真本事。

　　2、都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒(méi)有獎罰執行的具體標準。以考核指標的全面性為例，大多數公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費用、應收賬款、產(chǎn)品結構、日常工作等為基本的考核項目。

　　3、考核措施都是穩中有變。區域的營(yíng)銷(xiāo)工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對應的考核管理辦法也會(huì )與時(shí)俱進(jìn)，日漸完善。

　　4、縱比和橫比相結合。因為每個(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區的基礎都是不相同的，基礎好的區域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎差的區域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業(yè)績(jì)絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jì)與他上一考核周期的業(yè)績(jì)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)增長(cháng)率=（當月實(shí)際回款額-上月實(shí)際回款額）&di*ide;上月實(shí)際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jì)與區域營(yíng)銷(xiāo)團隊的整體業(yè)績(jì)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)份額=個(gè)人回款額&di*ide;區域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績(jì)數據。

　　（二）、外部分銷(xiāo)客戶(hù)的激勵

　　除了內部業(yè)務(wù)人員需要激勵外，外部的分銷(xiāo)客戶(hù)同樣需要激勵：任務(wù)完成好的客戶(hù)會(huì )向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶(hù)也會(huì )要求公司調整任務(wù)指標。關(guān)于客戶(hù)激勵我認為有兩點(diǎn)要特別注意：

　　1、對客戶(hù)同樣需要全面綜合考評。有人對客戶(hù)抱著(zhù)“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶(hù)的絕對進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的。我們應該全盤(pán)地考核客戶(hù)的一系列指標：如任務(wù)完成率（客戶(hù)的合同銷(xiāo)量完成情況）、銷(xiāo)售比重（本公司產(chǎn)品銷(xiāo)量占客戶(hù)所經(jīng)營(yíng)的同類(lèi)產(chǎn)品總銷(xiāo)量的比例）、銷(xiāo)量增長(cháng)率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷(xiāo)、返利等支持政策性投入）、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長(cháng)短，等等。

　　2、不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶(hù)重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶(hù)已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時(shí)的小利只會(huì )使你永久地失去客戶(hù)，失去市場(chǎng)。