2009年新醫改啟動(dòng)以來(lái)，國務(wù)院出臺一系列政策，鼓勵有條件的地區就整合、重組醫療資源等方面內容進(jìn)行探索，各種醫療集團在醫改的背景下遍地開(kāi)花。

　　近年來(lái)，由延安大學(xué)附屬醫院（下稱(chēng)延大附院）擔當總醫院的延安醫療集團備受業(yè)內關(guān)注。延安醫療集團是延安市人民政府領(lǐng)導下的公益性醫療機構聯(lián)合體。集團以延大附院為主體，聯(lián)合洛川、延長(cháng)、志丹3家縣級醫院、市第二人民醫院和延安大學(xué)醫學(xué)院組成，實(shí)行“政府監管、管辦分離、自主辦院”的管理體制。

　　日前，健康界跟隨國家衛計委分別走訪(fǎng)延大附院及其集團成員單位--延長(cháng)縣人民醫院。健康界在實(shí)地探訪(fǎng)中發(fā)現，延安醫療集團之所以能夠在短短三年內全面提升縣醫院綜合實(shí)力，源于大醫院將管理理念植入了基層。

　　“六個(gè)不變”給縣醫院吃“定心丸”

　　2013年12月，以延大附院為主體，吸納洛川、延長(cháng)、志丹3家縣醫院和市第二人民醫院組建了延安醫療集團，2015年12月又將宜川縣人民醫院也一并納入醫療集團一體化管理，醫療集團分院現已增至5家。

　　分級診療格局的形成，重在醫療機構合作機制的創(chuàng )新，而如何讓縣醫院心甘情愿與大醫院“結對子”是個(gè)不小的難題。

　　在托管協(xié)議中，縣醫院會(huì )保持“六個(gè)不變”，即隸屬關(guān)系不變、獨立法人組織不變、資產(chǎn)歸屬不變、醫院性質(zhì)和功能不變、財政撥款渠道和標準不變、職工身份不變。這“六個(gè)不變”，讓被托管的縣醫院無(wú)論是管理層還是普通職工，都從托管那天開(kāi)始，就吃下了一顆“定心丸”。

　　下沉的不僅是技術(shù)還有管理團隊

　　五家被托管醫院之一--延長(cháng)縣人民醫院是第一批加入醫療集團的醫院。這家縣醫院始建于1948年，是延長(cháng)縣唯一一所綜合性二級醫院。除了這個(gè)本名之外，醫院還有另外兩個(gè)名字--延安醫療集團總醫院延長(cháng)分院、延安大學(xué)附屬醫院延長(cháng)分院。

　　過(guò)去，延長(cháng)縣人民醫院是當地一家極其普通的醫院，加入醫療集團之后，在各方面都得到提升。據院長(cháng)任永年介紹，加入集團三年多以來(lái)，醫院實(shí)現了“五個(gè)提高”：醫療服務(wù)能力提高；服務(wù)意識增強；患者滿(mǎn)意度增強；總診療人次提高；業(yè)務(wù)收入中體現治療、技術(shù)的比例提升。

　　值得一提的是，延長(cháng)縣人民醫院的業(yè)務(wù)收入也在穩步上升。2014年，醫院業(yè)務(wù)收入全年只有3400萬(wàn)元，而2016年已經(jīng)增至5800萬(wàn)元。

　　縣醫院綜合實(shí)力的提升離不開(kāi)醫療集團內部資源共享，除了信息、技術(shù)等方面支持之外，延大附院管理團隊委派的管理團隊，對延長(cháng)縣人民醫院的發(fā)展起了關(guān)鍵作用。

　　任永年原本是延大附院行政副院長(cháng)，也是位普外科專(zhuān)家，與他一同來(lái)到延長(cháng)縣的除了多位技術(shù)骨干之外，還有延大附院的兩位管理人員，他們分別擔任延長(cháng)縣人民醫院業(yè)務(wù)副院長(cháng)與行政副院長(cháng)。

　　6S管理、處理醫患糾紛流程、績(jì)效分配制度……從管理理念到醫院文化，延長(cháng)縣人民醫院都在盡量復制延大附院。“過(guò)去我們總認為，大醫院的臨床專(zhuān)家定期或不定期到基層，就能帶動(dòng)縣醫院能力的提升，但是現在看來(lái)，基層缺的不僅是先進(jìn)技術(shù)，更需要管理人才。”任永年說(shuō)。

　　任永年的觀(guān)點(diǎn)得到延大附院院長(cháng)李小龍的認同。李小龍在接受健康界采訪(fǎng)時(shí)表示，專(zhuān)家只能解決技術(shù)問(wèn)題，不能解決系統管理問(wèn)題，大醫院托管基層醫院最根本的是要植入三級醫院的管理理念，把規范的運行機制帶動(dòng)起來(lái)，調動(dòng)大家的積極性，才可以幫助市縣級醫院發(fā)展。

　　“說(shuō)我‘跑馬圈地’的人，太小看我李小龍了。”

　　由于醫療資源分布不均，目前各地都在探索不同形式的醫療集團或醫聯(lián)體，政策制定者試圖通過(guò)這種方式，讓優(yōu)質(zhì)醫療資源得以下沉，大醫院不再“時(shí)刻保持戰時(shí)狀態(tài)”。但時(shí)至今日，并未出現任何一種放之四海而皆準的模式，可以供其他地方完全復制。而每個(gè)地區疾病譜不同，區域醫療機構設立情況也不同，因此在各地的探索中，人們發(fā)現，“適合自己的，就是最好的”。

　　在延大附院的帶動(dòng)下，5家縣醫院顯然找到了適合自身發(fā)展的方式。但與此同時(shí)，大醫院卻難逃“跑馬圈地”的質(zhì)疑。“說(shuō)我們是在‘跑馬圈地’的人，實(shí)在是太小看我李小龍了。”李小龍從不認為三級醫院主導醫療集團就是在虹吸資源，相反，資源整合讓大醫院將常見(jiàn)病、多發(fā)病患者盡量留在基層。不僅如此，集團化管理降低運營(yíng)成本，提高效率，對各級醫院來(lái)說(shuō)都是好事。

　　收入分成？大醫院或許根本不在意

　　事實(shí)上，醫聯(lián)體或醫療集團內部如何在遵循各家醫院發(fā)展的前提下建立合理的利益分成機制，是實(shí)現可持續發(fā)展的基礎。健康界就這個(gè)問(wèn)題采訪(fǎng)多位公立醫院院長(cháng)，但對方均三緘其口。西部地區某三甲醫院院長(cháng)私下透露，由他所在醫院主導的醫聯(lián)體在簽訂協(xié)議時(shí)明確，合作啟動(dòng)后，下級醫院每年業(yè)務(wù)收入增長(cháng)部分的10%要歸三甲醫院所有，在這個(gè)基礎上，三甲醫院向醫聯(lián)體內部成員醫院長(cháng)期派駐管理和技術(shù)團隊的動(dòng)力十分強勁。

　　將目光拉回到延長(cháng)縣人民醫院。在延安醫療集團托管協(xié)議曾提到，延長(cháng)縣人民醫院每年業(yè)務(wù)收入增長(cháng)部分的50%要給予延大附院，但三年以來(lái)，雙方從未有過(guò)資金利益往來(lái)。

　　業(yè)務(wù)收入逐年走高，卻沒(méi)有“回饋”三甲醫院，任永年顯然也有自己的考慮。“醫院業(yè)務(wù)收入增加部分多半用于人員培訓和新設備的購置，無(wú)法再分給三甲醫院。”任永年說(shuō)。延長(cháng)縣衛計局副局長(cháng)尚曉華也直言，縣醫院始終堅持公益性，用低價(jià)高質(zhì)吸引患者，收入上很難有結余。

　　好在這點(diǎn)“分成”李小龍從未放在心上。“對我們來(lái)說(shuō)，組建醫療集團的初衷有兩個(gè)，品牌輸出和收治更多疑難危重癥患者，自身定位清晰之后，各家醫院自然有回報。”李小龍說(shuō)。