一個學科由弱到強需要多長時間？惠州市第三人民醫(yī)院神經醫(yī)學中心主任李雪松的答案是：一年。

　　2016年2月底，李雪松剛到惠州市第三人民醫(yī)院時，面臨的是全院最差的一個科室。經過整合神經內外科成立神經醫(yī)學中心，逐漸改善醫(yī)療質量，建立多學科會診制度，培養(yǎng)醫(yī)生團隊……到2017年2月，神經醫(yī)學中心已經從150張床位擴展至260張，業(yè)務增長高達130%，這個增速在學科發(fā)展中很少見。

　　這些數字的背后，可能是難以言說的艱辛，但在李雪松身上，反而有種有條不紊的從容。

　　搭框架定目標

　　李雪松博士畢業(yè)之后一直在惠州工作，從國外留學回來后萌生了整合神經內科外科、組建神經醫(yī)學中心的念頭。然而，這個想法在他心中多年卻一直未能實踐。此前，惠州市第三人民醫(yī)院已經建立了心血管醫(yī)學中心、骨科醫(yī)學中心、康復醫(yī)學中心和健康管理中心，神經外科和神經內科迫切需要整頓。

　　兩者碰撞下，2016年2月，神經醫(yī)學中心成立了。

　　2016年成立之初的神經醫(yī)學中心

　　目前的神經醫(yī)學中心的整體框架是李雪松一開始就定好的：五個病區(qū)、一個檢查區(qū)和一個門診診療區(qū)。其中神經外科有兩個病區(qū)：神經外科重癥及血管病區(qū)和神經外科腦腫瘤及功能病區(qū)；神經內科有兩個病區(qū)：神經內科腦血管病區(qū)和神經內科綜合病區(qū)；還有一個神經康復區(qū)。此外，神經醫(yī)學還有自己的實驗室，顯微鏡、神經內鏡等神經醫(yī)學所需設備一應俱全，用于年輕醫(yī)生的培訓。

　　“接下來就是定目標，我們要達到什么樣的水平，是做到市重點、省重點還是全國重點？”整體衡量之后，李雪松對神經醫(yī)學中心的定位是——整體達到省級重點學科的水平，某些側重點可以達到全國水平。在大目標之下，李雪松還對目標進行了細化，例如一年、三年、五年要達到什么標準。李雪松在接受健康界采訪時說：“這么做可以讓大家知道我在想什么?，F在我們按照這個規(guī)劃一步一步在走，同事們看到我的言行一致，也對我增添了信任。”

　　五個病區(qū)并不是一夜之間就建立起來的。最初神經外科還只有一個病區(qū)、50張床，他來的第二個月就收了90個病人。回憶起來，當時神經外科病人太多，不得不借助其他科室的病房，幾乎所有的科室都有神經外科的病人。見此情況，醫(yī)院決定把乳腺科搬到了東院區(qū)，給神經外科騰出了一層樓。

　　李雪松告訴健康界，框架建起來之后，他自己也有過顧慮：神經醫(yī)學中心的容量會有多大？會有多少病人？但是神經醫(yī)學中心不斷壯大，業(yè)務量保持了80%-130%的月均增長量——其發(fā)展遠遠超過了預期。

　　轉觀念降低手術出血率

　　一年實現業(yè)務量翻一番，這個速度有點“猛”。但在此過程中，醫(yī)療質量并沒有落下，反而有了提升。

　　回想過去一年，李雪松感慨道：“2016年國慶節(jié)以前，我還在上急診手術。”像他這種級別的醫(yī)生做這種事的并不多。原因是，他來之后發(fā)現，神經外科手術的輸血率非常高，手術操作出血控制不嚴格，用藥也十分不規(guī)范。

　　他心里清楚，表面操作不規(guī)范的背后，實際上是醫(yī)生對病人不重視，長此以往，何談醫(yī)療質量？李雪松立即采取行動，從輸血和用藥兩方面入手抓質量，于是就有了親自帶醫(yī)生做急診手術的事情。此外，他還在中心成立了監(jiān)控小組，不定期抽查。

　　除了監(jiān)督抽查以外，每個星期四上午，李雪松在帶領醫(yī)生業(yè)務查房、教學查房時，直接點評具體情況的處理方法及原因；星期四下午，開展業(yè)務學習、病例討論。

　　李雪松回憶：“那時候病人沒那么多，下午還有時間講課和培訓，帶領大家看書，規(guī)范學習規(guī)章制度。當時查房的時候，每個人都拿個小本子記錄、學習。”有了學科帶頭人的帶領和醫(yī)生的積極學習，不到半年，手術輸血率明顯降了下來。

　　“這其實是一個觀念的變化，觀念改變之后，行為就有了約束。”李雪松看來，行醫(yī)最根本的是對患者的責任心。

　　科室業(yè)務學習

　　牽頭建立MDT改變科室病種結構

　　一年前，神經外科的病人結構還很不合理：疾病類型簡單，大部分是急診、外傷，手術量很少。用李雪松的話來說，沒什么有難度的手術，腫瘤手術幾乎沒有。

　　要想提高復雜手術的比例，就得先練一身本事。如何入手？李雪松牽頭建立起多學科會診制度（MDT）。他的出發(fā)點是：第一，對病人認真負責，復雜病例涉及方面多，只有綜合各學科專家的意見，才能準確診斷，達到最好的效果；第二，給年輕醫(yī)生提供學習其他學科的渠道；第三，增加與醫(yī)院各個學科之間的交流。

　　帶動其他科室一起做多學科會診，其實是一個建立信任、互幫互助的過程。每次會診中，李雪松都充分尊重其他科室專家的意見，在他看來，“尊重是合作的第一步”。

　　目前，MDT在惠州市第三人民醫(yī)院已經很成熟了，收獲也顯而易見。以前幾乎沒有做過的腦腫瘤手術，現在似乎已經是常規(guī)手術。2017年3月，神經外科一個月就完成了90多例復雜腦科手術，其中幾例還是惠州首例，如在3D打印技術輔助下復雜顱底手術、微球囊及內鏡輔助下腦深部血腫清除術等。

　　與此同時，其他學科也得到了發(fā)展。健康界在跟隨李雪松參加的一次多學科會診中發(fā)現，通過討論，婦科醫(yī)生表示，以前并沒有想到婦科出現的問題會和眼部神經有關，有了這個意識，以后遇到類似的患者就知道如何處理了。

　　據李雪松介紹，以前醫(yī)院的ICU有17張床，經常住不滿，而且大部分是神經外科病人。隨著MDT的開展，各個科室接收的疑難雜癥越來越多，原來的ICU已經不能滿足需求了。

　　惠州市第三人民醫(yī)院

　　劃分責任田給員工職業(yè)成長通道

　　之前，由于神經外科是惠州市第三醫(yī)院最差的學科，該科室的醫(yī)護人員自然就沒底氣。用他們自己的話來說，“走路低著頭，乘電梯站在角落里，大部分人沒有參加過惠州市以外的學術會議……”

　　結束這種“混沌”狀態(tài)、調動醫(yī)生積極性最好的辦法是讓每個醫(yī)生有目標。在搭建整體框架時，李雪松把神經內外科分別劃分成兩個病區(qū)，讓原來擠在一起的一群人分到不同的地方，各自經營。“年輕人絕大多數是想干點事情的，所以我在規(guī)劃上要給大家提供這樣的機會。”李雪松說，“之所以這么做，一方面是出于學科發(fā)展的考慮，另一方面是為了給員工更多機會。”

　　在學科布局上，李雪松也充分考慮了醫(yī)生們的職業(yè)發(fā)展，給每個人一塊“責任田”：大專業(yè)下分出腫瘤、血管、功能、脊柱脊髓、重癥、創(chuàng)傷等亞專業(yè)，每一塊田由一個人去耕耘。“這樣一來，他們就會積極地思考自己未來的發(fā)展，積極性就被調動起來了。”李雪松告訴健康界，“所以，人生規(guī)劃和學科布局是同步的。”

　　為了拓寬醫(yī)護人員的眼界，李雪松在學習培訓和進修上也做了很大的調整。2016年，只要醫(yī)護人員有時間，就派他們出去參加全省、全國的學術會議。通過參加學術會議不僅可以窺見學科最前沿的發(fā)展，也可以進行同行之間的交流。

　　在員工進修上，李雪松也做了很大的調整：將原來的一年省內進修變?yōu)槭冗M修半年、全國范圍內進修三個月、歐美發(fā)達國家進修三個月。“一方面讓他們出國了解這個世界的文化，只有眼界高了，心胸才會寬廣；另一方面也促使他們學習，沿著一個方向去努力。”李雪松告訴健康界。

　　李雪松在奧地利維也納多瑙醫(yī)院參觀學習期間與神經外科主任合影留念

　　除了外部學習，李雪松還在神經醫(yī)學中心內部建立了一個圖書館，供內部員工隨時查閱。目前圖書館有書籍300多本，其中就有李雪松多年來積累的200多本專業(yè)書籍，他每年還捐出5000元用于購買新書。這里面除了醫(yī)學書籍之外，還有些人文歷史類書籍。除了給員工提供學習的環(huán)境之外，李雪松還希望，這樣的圖書館能幫助豐富員工的文化生活，達到建立人文科室目標。

　　神經醫(yī)學中心發(fā)展過程中，李雪松覺得最珍貴的就是團隊的“血液”沒換，還是原來的人，只是思想和理念發(fā)生了變化。“他們自己的能力提高了，受人尊重了，人也自信陽光了。”

　　要工作更要生活

　　作為一名領導，不僅要讓員工“有飯吃”，更要給員工人文關懷。2016年，李雪松被中國醫(yī)師協會授予“人文醫(yī)生”，但在他看來，“醫(yī)生需要人文，領導更需要人文精神”。

　　雖然神經醫(yī)學中心的業(yè)務量翻了番，但該中心并未增加人手。在這樣繁忙的節(jié)奏中，李雪松依然堅持保證員工足夠的休息時間，“疲勞工作是不可持續(xù)的，我要讓他們有時間去學習、去陪家人、去生活。”

　　外科大夫都知道，手術繁忙的時候，根本連吃飯的時間都沒有。在跟隨李雪松進行手術的過程中健康界發(fā)現，手術中他會讓大家輪流去吃飯。“因為做醫(yī)生是一輩子的事情，身體垮了，誰來保護病人？”在沒有特別任務時，李雪松還會逼著自己的員工每年輪番休兩次假：一次是暑假，陪孩子；一次是春節(jié)，探望父母。

　　從開始行醫(yī)到現在，李雪松的每個患者都有他個人的電話號碼。很多醫(yī)生擔心把這樣“私密”的信息給患者會影響自己的工作和生活，這并不難理解。但李雪松說：“我的患者對我非常尊重，很少接到騷擾電話，患者也很少在休息時間給我打電話。”也許正是給電話號碼這一舉動建立起了醫(yī)患之間的信任，從而相互尊重。

　　為了增進醫(yī)患之間的信任，神經醫(yī)學中心還設立了醫(yī)患溝通辦公室。健康界跟隨李雪松的一次術前溝通發(fā)現，他會詳細介紹幾種手術方案的利弊，也會站在患者家屬的角度考慮，將他們關心的費用問題說清楚。“我們要做的是讓患者和家屬充分了解治療方案，而不是替他們做決定。”李雪松告訴健康界，他們所有的醫(yī)患溝通都有影像記錄，“一方面是對患者的尊重，一方面也是對醫(yī)生的保障。”

　　致遠發(fā)展精細化管理

　　神經醫(yī)學中心已經達到了一定規(guī)模，接下來，中心和李雪松要向著另一個目標邁進：發(fā)展亞?？坪途毣?、一體化管理。

　　到現在為止，神經醫(yī)學中心已經成立了神經腫瘤學組、腦血管病介入和手術學組、神經功能性疾病診療學組和多學科診療學組，接下來還會成立一個腦出血和精準外科治療學組，促進亞?？频陌l(fā)展。

　　為了實現一體化管理，神經醫(yī)學中心還建立了自己的康復工作站。由于很多神經外科手術患者有術后康復需求，而術后階段不方便移動，于是神經醫(yī)學中心便把康復請進了病房，實現了患者就近康復。未來，康復工作站和神經醫(yī)學中心的融合也是李雪松工作的一個重點。

　　下一步李雪松計劃總結神經外科工作和管理經驗，整理成兩本書：一本是關于神經外科精細化管理，一本是關于基層神經外科診療制度。這源于他日常辛勤的積累，此次采訪中，健康界見到了李雪松一摞用到破舊的筆記本。這些隨處可見的本子上密密麻麻地記錄了他這一年里每天的工作，具體到哪一天哪位患者的具體病情，或者哪一次會議討論的具體問題。

　　李雪松不僅有寫的習慣，還有畫的習慣，每次手術后都會回憶當時的操作，并且畫下手術的方法，具體到在哪一個部位用了哪一種器械。這樣的本子也有好幾個，都被科室的其他員工拿來傳看。他告訴健康界：“這是在國外學習時養(yǎng)成的習慣，有了這些記錄，不僅方便與患者和家屬溝通，給學生講課時也一目了然。”

　　過去的一年并不輕松，但李雪松走得從容。接下來的工作也不會簡單，但有了規(guī)劃，只需要一步一個腳印往前走就是了。