第一三共中國區總裁包幼甫的微信運動(dòng)，每天顯示的步數都在15000步上下——他有個(gè)堅持多年的習慣：早起，踏著(zhù)晨色在小區里鍛煉身體。

　　“我喜歡早起在小區里走走路，空氣好，人又少，走一走，一天的工作都能想清楚了。”

　　他的工作習慣和制定公司戰略的習慣很像，從容、不會(huì )一起床就忙著(zhù)工作；他花很多的時(shí)間去思考和布局，待成竹在胸再“出手”，最后的成果常像多米諾骨牌一樣暢快和順理成章。

　　第一三共中國區去年取得了驕人的成績(jì)，包幼甫說(shuō)起這一切，幾乎掩飾不住自己的興奮：“在部分主要產(chǎn)品供不應求的前提下，我們去年達到了16%的營(yíng)收增長(cháng)，今年的目標是增長(cháng)30%。特別是過(guò)去的一年，已經(jīng)和戰略合作伙伴一起，把市場(chǎng)戰略合作進(jìn)行了更深更合理的布局。”

　　《醫學(xué)界》：包總您好，第一三共中國區去年一年取得了哪些成績(jì)？

　　包幼甫：和很多外企的營(yíng)銷(xiāo)戰略不一樣，第一三共是以學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)為導向，把產(chǎn)品品牌和治療理念輻射出去，而銷(xiāo)售工作主要是合作伙伴在做。通過(guò)這種合作戰略，去年一年，我們的產(chǎn)品覆蓋從85個(gè)城市擴展到300個(gè)城市、從不到1000家醫院擴展到近5000家，營(yíng)收增長(cháng)了16%，今年的目標是增長(cháng)30%。

　　《醫學(xué)界》：獲得這么大的增長(cháng)，你們主要是依靠什么？

　　包幼甫：過(guò)去一年，我們主要從3個(gè)方面進(jìn)行了調整和推進(jìn)：

　　首先是我們的戰略合作3.0。中國市場(chǎng)的規模很大，各個(gè)地區的差異化也大，所以市場(chǎng)需求不一樣，我們這幾年通過(guò)市場(chǎng)特點(diǎn)差異化，推行了戰略合作模式，并不斷從1.0版本升級至2.0、3.0版，去年的3.0版讓我們與戰略伙伴有了更加深度地合作。

　　中國大概有600個(gè)城市，我們的想法是先做300個(gè)城市，300個(gè)城市當中有30個(gè)是中心城市，能夠帶動(dòng)整個(gè)中國市場(chǎng)，而30個(gè)城市里面也有差異化，我們繼續分出20%的醫院和80%的醫院。

　　20%的醫院是學(xué)術(shù)型、標桿型醫院，這些醫院專(zhuān)家眾多，由我們第一三共的品牌學(xué)術(shù)隊伍來(lái)進(jìn)行學(xué)術(shù)活動(dòng)；另80%，是一般服務(wù)性醫院，需求不一樣，我們就通過(guò)戰略合作伙伴來(lái)進(jìn)行推廣；外圍的270個(gè)城市，也是通過(guò)我們的戰略合作伙伴來(lái)服務(wù)。

　　第二是營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變，以前、也包括現在，都是靠醫藥代表到醫院去訪(fǎng)問(wèn)醫生、傳遞信息，這種方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現在互聯(lián)網(wǎng)可以提供很多信息，通過(guò)人的傳遞，反而效率很低，準確度也會(huì )打折。第一三共在營(yíng)銷(xiāo)推廣上積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)。結合數字營(yíng)銷(xiāo)、新媒體營(yíng)銷(xiāo)，向臨床醫生提供正確的信息和豐富的學(xué)術(shù)服務(wù)。這方面，我們和《醫學(xué)界》和醫生站平臺進(jìn)行了卓有成效的合作。

　　第三是改善管理架構、提升內部效率。去年一年，我們也發(fā)現了一些問(wèn)題，比如內部層級過(guò)多。我們從今年4月份開(kāi)始也把過(guò)去的寶塔型管理模式改成扁平蛛網(wǎng)式的，從原先的6、7個(gè)成本中心，一下子變成了100個(gè)成本中心。

　　我認為現在是個(gè)人崛起的時(shí)代，只有讓每個(gè)人成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng )業(yè)者，賦予他權責利，才能將人的潛力更好地調動(dòng)起來(lái)。

　　《醫學(xué)界》：在快速發(fā)展的過(guò)程中，你們是否遇到過(guò)阻礙？

　　包幼甫：這個(gè)過(guò)程是有點(diǎn)痛苦的，剛剛啟動(dòng)合作戰略時(shí)，我們覆蓋了1000多家醫院。采用新戰略后，我們只做300家醫院，剩下的都要交給戰略合作伙伴，大家其實(shí)都依依不舍。

　　我對國家的“一帶一路”戰略很感興趣，我們的營(yíng)銷(xiāo)戰略也和它有點(diǎn)像。我們想把中心市場(chǎng)擴展到廣闊市場(chǎng)去，我們所做的品牌學(xué)術(shù)活動(dòng)、每篇文章、基本的品牌聲音是一樣的，但是要根據當地不同需求，采取不同的、有效的推廣策略，這部分工作要交給戰略合作伙伴。

　　我們的合作理念是“互補、分享、共贏(yíng)”，我們選擇的合作對象不是“高大上”，而要有互補性，通過(guò)合作能提高我們兩家企業(yè)的效率；通過(guò)分享所得，充分利用外部資源，最后通過(guò)自己的努力達到共贏(yíng)，是相互信任、相互欣賞的合作關(guān)系。

　　2017年我們的銷(xiāo)售團隊1個(gè)人也沒(méi)有增加，但增長(cháng)速度達到市場(chǎng)增速2倍以上，員工們的年終獎增長(cháng)了25%，大家都很滿(mǎn)意。而我們的戰略合作伙伴也全部盈利，一家合作企業(yè)從與我們合作時(shí)的30多個(gè)人變成300多人，他們也得到了很好的發(fā)展。

　　《醫學(xué)界》：去年一年是“政策大年”，醫藥相關(guān)政策層出不窮，不少藥企都進(jìn)入低增長(cháng)狀態(tài)，你們是否受到過(guò)政策的影響？

　　包幼甫：政策確實(shí)沖擊很大，對我們也有一定的影響，但現在就是誰(shuí)適應得快誰(shuí)就獲益。零加成、兩票制……這套廢除“以藥養醫”的“組合拳”，我覺(jué)得總體是一個(gè)趨勢。

　　比如兩票制，目的是什么？中國有13000家經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)，每個(gè)城市都有，是不是真的需要這么多？人員、設備過(guò)于分散，會(huì )不會(huì )造成資源浪費？

　　我們的口號是歡迎變化、擁抱變化，因為在變化中蘊含著(zhù)機會(huì )。我們不會(huì )把昨天的成功放到今天，我們每天都要從零開(kāi)始，每天否定自己，只有這樣子，才能化被動(dòng)為主動(dòng)，我覺(jué)得這個(gè)過(guò)程很有意思。

　　《醫學(xué)界》：您怎么看待中國醫藥產(chǎn)業(yè)近些年的發(fā)展變化？

　　包幼甫：中國改革開(kāi)放以來(lái)，醫藥產(chǎn)業(yè)在3個(gè)層面上獲得了很大的進(jìn)步：

　　一是醫學(xué)層面。很多跨國公司把國外最好的醫生引入中國進(jìn)行授課，也把中國的專(zhuān)家帶到國外參加學(xué)術(shù)性會(huì )議，拉近了中國醫學(xué)與國際之間的距離；

　　二是制藥產(chǎn)業(yè)。大量的跨國藥企來(lái)到中國生產(chǎn)，建立了營(yíng)銷(xiāo)組織體系，中國過(guò)去的制藥技術(shù)人才、營(yíng)銷(xiāo)人才都要到國外留學(xué)，現在在中國就能培養出來(lái)；

　　三是中國病人也獲益了。跨國公司把世界上一流的新藥帶到中國來(lái)，雖然不是100%的人都能從中獲益，但獲益患者百分比在不斷上升，我們現在可以和世界上同步享受許多新藥、醫療設施。

　　這30年來(lái)，跨國企業(yè)在推動(dòng)中國醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面起到很大的作用，同時(shí)我們現在和很多民族藥企也在合作，也看到了可喜的變化——這讓我對中國醫藥產(chǎn)業(yè)的未來(lái)充滿(mǎn)信心。

　　比如我們和先聲藥業(yè)有合作，去年我參加了他們的年會(huì )，印象非常深刻。我原先是留學(xué)國外、之后進(jìn)入跨國企業(yè)，現在不一樣了，中國有非常優(yōu)秀的海外人才愿意回到民族企業(yè)，甚至一些諾貝爾獎得主也到先聲來(lái)做顧問(wèn)，一是先聲藥業(yè)請得起；二是他們覺(jué)得這家企業(yè)有開(kāi)發(fā)新藥的能力和愿景。

　　現在中國不缺人才、不缺錢(qián)，就是政策還不太成熟。如果中國的政策相對穩定一點(diǎn)，對研發(fā)型企業(yè)有相應的保護、激勵機制，我相信中國10年、20年后，將會(huì )是一個(gè)制藥大國、強國，這是我夢(mèng)寐以求的愿望。

　　《醫學(xué)界》：在未來(lái)，第一三共中國區還有哪些目標和計劃？

　　包幼甫：我們現在有幾個(gè)想法，一個(gè)是把我們的優(yōu)質(zhì)藥品通過(guò)我們戰略合作模式繼續推廣出去；

　　二是根據中國市場(chǎng)的疾病譜變化，引入一些新藥，做好市場(chǎng)布局；

　　三是要在OTC和大健康產(chǎn)品上發(fā)力。中國企業(yè)從國外引進(jìn)OTC產(chǎn)品的難度很大，但是我們近幾年通過(guò)政策方面的學(xué)習、團隊的建設，已經(jīng)成功把藥妝帶進(jìn)來(lái)了，OTC將來(lái)也會(huì )進(jìn)來(lái)。第一三共是日本第二大的OTC企業(yè)，有著(zhù)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健全的產(chǎn)品線(xiàn)，現在中國又進(jìn)入到大健康時(shí)代，我們要把握這一契機。

　　對我而言，我在第一三共中國區已經(jīng)工作15年了，從一個(gè)普通的營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)始，做到管理者，目睹了行業(yè)的變遷、看到了整個(gè)中國醫學(xué)的發(fā)展、接觸了行業(yè)里各種各樣的人，自己也成長(cháng)了不少。

　　2020年，第一三共（中國）的中期目標是10億美元，我決意帶領(lǐng)第一三共的團隊，親自?xún)冬F這一目標！

　　同時(shí)，我自己還有個(gè)更大的目標，就是培養好接班人，第一三共的本土化和中國本地員工水平提升很明顯，我希望能從本地找出一個(gè)合適的接班人。

　　人做事一定要有夢(mèng)想，不能只為了眼前的利益。我相信只要方向對了、戰略對了，等我們回首往事的時(shí)候，就會(huì )發(fā)現結果令人滿(mǎn)意。我們雖然處在變化當中，雖然有很多難處，但市場(chǎng)還是會(huì )給我們機會(huì )，就看我們有沒(méi)有這種能力和意愿去把握。