“去南京看病，別提有多糟心了。他行動(dòng)不便，我得陪護，孩子小，我總是惦記，再加上吃不好睡不好，整個(gè)人都快崩潰了。”馬鞍山市民陳德權(化名)的愛(ài)人說(shuō)，現在孩子能照顧了，更高興的是，治療費便宜很多。
據記者了解，去年4月，陳德權因車(chē)禍造成腦外傷，前往南京進(jìn)行康復治療，由于異地就醫報銷(xiāo)比率低，10天就花費7000多塊。轉到馬鞍山市立醫療集團康復醫學(xué)中心后，費用僅為南京的一半。
康復醫學(xué)中心為陳德權這樣的患者解決了看病“痛點(diǎn)”。對此，記者于近日赴馬鞍山市進(jìn)行了實(shí)地采訪(fǎng)。
留住本地就診病人
異地就醫往往需要家屬陪同，無(wú)疑加重了病人的經(jīng)濟負擔，還有可能拖累一個(gè)家庭，甚至因病致貧。馬鞍山市市立醫療集團成立之初，就對本市病人異地就醫的情況進(jìn)行了摸底，針對異地就診率高的病種，拆除建制藩籬，集中優(yōu)勢資源設置學(xué)科，切實(shí)解決老百姓的“痛點(diǎn)”，康復醫學(xué)中心和兒童醫學(xué)中心應運而生。
據康復醫學(xué)中心主任高世毅介紹，市醫院的康復科患者少，長(cháng)期處于“饑餓”狀態(tài)。中醫院的康復科，患者絡(luò )繹不絕，等床位竟然排到數周之后，無(wú)奈之下，許多患者前往異地康復治療。醫療集團將該院神經(jīng)內科等科室與中醫院康復科組建成康復醫學(xué)中心。
康復醫學(xué)中心于2010年起運行，開(kāi)放床位70張，次年就供不應求，學(xué)科發(fā)展逐漸走在了安徽省前列。目前，投入9000萬(wàn)元，新增2萬(wàn)平方米的病區將在今年投入使用，新增床位180張，基本滿(mǎn)足本市康復病人的需求。
在綜合性醫院，兒科由于用藥量少，輔助檢查少，收費項目少，醫療收入明顯低于醫院其他科室，從而日益淪落為邊緣科室。以市人民醫院為例，2009年兒科年門(mén)診量是4.1萬(wàn)人次，婦幼保健院是4.9萬(wàn)人次。在工作等量的情況下，前者門(mén)診醫療收入只有77.57萬(wàn)元，遠遠低于后者的186.84萬(wàn)元。
兒童醫學(xué)中心主任孫亮認為，婦幼保健院兒科雖然實(shí)力較強，但是也有短板，存在人才不足、床位緊張的發(fā)展瓶頸，且危重新生兒救治能力薄弱。2010年，醫療集團將市醫院的兒科納入婦幼保健院，組建兒童醫學(xué)中心后。集團先后投入900余萬(wàn)元，建成了具有安徽省先進(jìn)水平的新生兒科，包括新生兒重癥監護中心(NICU)，醫療水平大為提升，從而成功地把90%以上的兒科患者截留在本地治療。
針對外界的疑問(wèn)，馬鞍山市立醫療集團探索的改革嘗試似乎給出了答案，通過(guò)整合資源，挖掘潛力，在盤(pán)活存量上做足文章，就能提升醫療水平，降低醫療費用。
減輕患者看病負擔
馬鞍山的“遼寧號”醫療航母，有兩個(gè)情報中心頗具特色，即集團臨床檢驗中心和影像中心，不僅給醫生提供病人的準確“情報”，還對過(guò)度醫療起到“把關(guān)人”的作用。
此前的4家市屬公立醫院均設有檢驗科，由于設備投入的不同，檢驗人員素質(zhì)的高低，往往對檢驗結果的精確度產(chǎn)生影響。由于患者少，各家檢驗科都很清閑，但又不能取消。2009年，醫療集團將4家醫院的檢驗科合并，成立集團臨床檢驗中心。
“現在，檢驗中心承擔著(zhù)本市所有醫療機構的標本，人員、設備從過(guò)去的‘不飽和’變?yōu)?lsquo;滿(mǎn)負荷’，更重要的是，不管是市醫院，還是衛生院，檢驗結果都是一個(gè)標準。”臨床檢驗中心主任胡曉武說(shuō)。
過(guò)度檢查是造成看病貴的主要原因之一，備受患者吐槽抱怨。醫療集團成立后的“第二把火”，成立集團影像中心。各醫院做的各種影像檢查，一律由影像中心出具檢查報告。此舉解決兩大問(wèn)題：一是建立了檢查結果互認機制，杜絕了重復檢查；二是影像中心集中了本市最厲害的影像學(xué)專(zhuān)家，避免了差錯率，為醫生對癥治療患者的病情提供了“準確情報”。
分級醫療、雙向轉診，曾被視為解決看病難的一把利器。但是，囿于利益格局限制，進(jìn)展極為緩慢。馬鞍山市醫療集團偏要啃硬骨頭，似乎還啃出一點(diǎn)甜頭。
該集團管理的8家社區衛生服務(wù)中心，從2012年-2014年，3年來(lái)平均門(mén)診人次增加了16.74%，入院人次增加13.92%，滿(mǎn)意度上升7.2%。2014年，集團與社區之間共上轉病人381人，下轉病人147人。
花山區桃源街道社區衛生服務(wù)中心在醫療面積不變的情況下，月門(mén)診量卻從2009年的1000人次翻至2014年的4000人次。該中心主任高發(fā)海介紹，集團為我們的信息化建設就投入十幾萬(wàn)元，各大醫院的4名醫生常期坐診，目前已培養了穩定的患者群，每月的收入達到25萬(wàn)余元，已實(shí)現扭虧為盈。
記者調查得知，醫療集團從制度層面設計來(lái)保證分級診療的落地，比如采取“縱向一體化”的戰略模式，在社區衛生服務(wù)中心與公立醫院之間簽訂轉診協(xié)議，開(kāi)辟“綠色通道”；鼓勵集團內部醫師多點(diǎn)執業(yè)，尤其是高年資優(yōu)秀醫生到社區出診，均自愿報名，而不是強行指派，切實(shí)做到優(yōu)質(zhì)資源下沉。集團的激勵措施是，以部分社區中心為試點(diǎn)，對“下基層”的醫生給予晉升、年底評優(yōu)、績(jì)效補貼等方面的優(yōu)先政策。下一步集團還將加大激勵力度，大醫院的醫生到社區中心出診半天，可獲補貼100元，接診超過(guò)10位患者另發(fā)獎金。
同時(shí)，患者也有鼓勵措施，在社區中心經(jīng)過(guò)首診而上轉到大醫院的病人，部分醫院免去其掛號費，由集團統一補貼費用。屆時(shí)，醫療集團將逐步形成“小病放心在社區、大病順利轉醫院、康復安全回社區”的就醫格局。
高發(fā)海認為，醫生只有心甘情愿“下沉”到基層，才能真正服務(wù)好患者。該中心從“發(fā)不出工資”到目前醫生平均月收入近4000元，工作積極性明顯提高。“病人量上來(lái)了，硬件條件要改善，還要擴充些床位，下一步，我們探索把服務(wù)延伸到患者家中。”
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