最近，醫院集團化改革與醫生集團的改革。似乎成為公立醫院改革中兩個(gè)最熱的詞匯。對于公立醫院來(lái)說(shuō)，集團化改革和醫生集團的改革可能都是一種必然的發(fā)展趨勢與業(yè)態(tài)。對于這兩個(gè)改革形式，我們曾經(jīng)有過(guò)很多的討論。在此，我們僅僅圍繞醫生集團的改革戰略再做幾點(diǎn)深入的探討，供關(guān)注者思考。

第一，醫院集團化改革，不問(wèn)產(chǎn)權形式如何，都應當首先確定其準確的發(fā)展戰略。

最近，我們和許多公立醫院集團的首領(lǐng)們與民營(yíng)醫療集團的首領(lǐng)們，還有一些國有資本注入的公立醫院改革的集團首領(lǐng)們在各種醫院管理的微信群里，進(jìn)行了醫院集團化改革與發(fā)展定位的思考和探討研究。在此，我想重申自己的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，那就是醫院集團化的改革，不論其產(chǎn)權形式如何，都應當以集團化改革的戰略作為基礎和引導。

很難想象，一個(gè)龐大的醫療集團改革，如果沒(méi)有一個(gè)準確的發(fā)展定位和一個(gè)較長(cháng)遠的戰略性思考。那么這種醫院集團化改革，要想實(shí)現自己比較科學(xué)的目標和要想取得比較突出的成果與業(yè)績(jì)，這可能會(huì )是很難設想與實(shí)現的。

我們有些醫療集團的領(lǐng)導，總是想著(zhù)以一個(gè)醫院的管理成功來(lái)輻射所有的醫院和集團所有管理形式。這可能是一種比較粗淺的認識。也可能是一種比較初步階段的管理方法。但是作為一個(gè)集團化的改革，如果沒(méi)有一個(gè)準確的定位，沒(méi)有一個(gè)明確的發(fā)展戰略和沒(méi)有一個(gè)差異化的發(fā)展思考。那么，這個(gè)集團化的改革可以說(shuō)是很難取得真正的成效和走向成功的。

我們的院長(cháng)們要從戰略上認識：差異才有意義。多樣也許才能成功。這是集團化改革與個(gè)體改革最重要的區別與特征。

第二，醫院集團化改革要牢固確立并堅持輕資產(chǎn)，精品化，序貫醫療，品牌共享，資本運營(yíng)鏈等的改革方向與特征。

我在許多地方對醫療集團的領(lǐng)導講課的時(shí)候，都強調一點(diǎn)：醫療集團化的改革，一定要采用輕資產(chǎn)，精品化，共享化和序貫醫療的特征與主線(xiàn)。也可以說(shuō)這是醫療集團改革的總體要求和集團化改革的必由之路。如果，我們在集團化改革中偏離了這樣一種正確的主軸，那么這種醫療集團改革的初衷就會(huì )偏離。集團資本的負擔將可能也會(huì )十分沉重。對于集團化改革的方向與運營(yíng)效果也是會(huì )大打折扣的。

我們有些醫療集團化的領(lǐng)導在規模上盲目求大，或者仍然用公立醫院的管理模式或一家大醫院的管理模式來(lái)試圖管理好一個(gè)醫療集團，這可能是錯誤的。也會(huì )是不足的。需要引起我們足夠的重視。對于資本投入的醫療集團來(lái)說(shuō)更加如此。公立醫院的醫療集團也同樣適合。因此，對于這個(gè)醫療集團發(fā)展戰略的定位，希望能夠有更多的醫療集團能引起重視。

第三，醫療集團一定要注意把握資本運營(yíng)的靈活性和資本與資產(chǎn)的供應鏈理論及其運作規律和信息社會(huì )下的共享醫療業(yè)態(tài)，這一基本特征來(lái)做好醫療集團的運營(yíng)和管理。

我覺(jué)得醫療集團在資本運營(yíng)方面有許多的優(yōu)勢和特長(cháng)，是一家醫院和一個(gè)區域所難以復制和具有的。因此，我們醫療集團運營(yíng)管理上，一定要充分的發(fā)揮自己在資本和資產(chǎn)運營(yíng)上的管理優(yōu)勢，通過(guò)各種亞專(zhuān)科，名醫名科和品牌優(yōu)勢，包括優(yōu)質(zhì)醫療設備的延伸與利用，使醫療集團的效益最優(yōu)化和最大化。包括優(yōu)質(zhì)的醫療品牌也要實(shí)現這樣的嫁接和轉移。

如果一個(gè)好的醫療集團，不能充分的利用運營(yíng)鏈的理論及其品牌的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的輻射。那么，這個(gè)醫療集團從根本上來(lái)說(shuō)它的運營(yíng)價(jià)值和意義可能也是有缺陷的。同時(shí)，醫療集團在資本運營(yíng)方面也要多樣化，標準化，優(yōu)質(zhì)化，差異化。為醫療集團應當具有的非營(yíng)利性醫院和營(yíng)利性醫院的多元化探索積累經(jīng)驗。