2015年8月，深圳以羅湖區為試點(diǎn)，啟動(dòng)以行政區為單元的醫療機構集團化改革。經(jīng)過(guò)兩年的探索，羅湖區以羅湖醫院集團為載體，做強社康中心，做實(shí)家庭醫生服務(wù)，通過(guò)改革醫保支付方式，促進(jìn)醫療服務(wù)供給模式從以“疾病為中心”向以“健康為中心”轉變，探索出一套讓居民少生病、少住院、少負擔的醫療服務(wù)新模式，分級診療也水到渠成。同年9月1日，國務(wù)院醫改辦在深圳召開(kāi)全國醫聯(lián)體建設現場(chǎng)推進(jìn)會(huì )，羅湖醫聯(lián)體建設的經(jīng)驗被推廣到全國。

由羅湖區人民醫院和漁邨老人日間照料中心合辦的“醫養融合”中心，為社區老人提供一個(gè)養老、保健、醫療全方位的立體式醫療融合工程。深圳特區報記者王雨渤攝

戴婆婆今年80歲，4年前的中風(fēng)導致她右半邊身體活動(dòng)不便，周而復始去醫院復查，讓老人也很疲憊。兩年前她簽約羅湖醫院集團仙湖社康中心的家庭醫生，醫生為其進(jìn)行健康評估，制定“私人定制”的健康管理計劃。

由于戴婆婆行動(dòng)不便，家庭醫生更是為其設立了家庭病床，定期上門(mén)看診，量血壓測血糖聽(tīng)心率，在進(jìn)行健康檢查的同時(shí)，還對健康危險因素進(jìn)行干預，同時(shí)進(jìn)行家庭康復指導。“健康有人管了，戴婆婆的心里也踏實(shí)了。

2015年，深圳市以羅湖區為試點(diǎn)，在全國率先進(jìn)行“基層醫療集團”改革探索，有效提升了基層社康中心的醫療水平，推動(dòng)醫療衛生服務(wù)向“以基層為重點(diǎn)”“以健康為中心”轉變，“羅湖模式”創(chuàng )造了緊密型醫聯(lián)體建設的獨特經(jīng)驗，入選國家醫改典型，并向全國推廣。

建立“共同體”破解醫改瓶頸

在新形勢下，群眾對醫療健康有更高的新期盼、有更多的新要求，但看病難、看病貴、醫療資源配置不合理、養老和醫療資源未有效整合等難題仍然存在。問(wèn)題倒逼改革，群眾呼喚改革。

為有效破解上述問(wèn)題，真正推動(dòng)公立醫院高效運行和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，羅湖區于2015年2月啟動(dòng)公立醫院改革，并作為區級重點(diǎn)改革加以推動(dòng)。

羅湖醫改通過(guò)頂層設計，建立了“醫療共同體”，并開(kāi)展醫療保險支付制度的改革，把醫院、醫生、患者和政府的利益捆綁在一起，破解基層“缺醫、少藥、沒(méi)檢查”的難題，用有限的健康花費，讓老百姓獲得“少生病、少住院、少負擔、看好病”的健康收益。

羅湖區衛生計生局局長(cháng)鄭理光介紹說(shuō)，成立基層醫療集團，就是要將一個(gè)區域內的醫療資源整合在一起，解決醫療服務(wù)體系“頭重腳輕”和“碎片化”問(wèn)題。

羅湖醫改建立了三個(gè)“共同體”：

——針對區屬醫院設置小而全、重復建設、效率低下、同質(zhì)競爭等問(wèn)題，通過(guò)組建統一法人的羅湖醫院集團統籌全區醫療資源，構建新的法人治理結構，建立責任共同體。

——針對過(guò)去醫院和醫生追求業(yè)務(wù)量，導致多開(kāi)藥、多檢查，醫患利益不趨同問(wèn)題，通過(guò)實(shí)施醫保支付“總額管理、結余留用”新模式，建立利益共同體。

——針對社康中心優(yōu)質(zhì)資源匱乏、群眾不信任等問(wèn)題，通過(guò)做強社康中心，做實(shí)家庭醫生簽約服務(wù)，努力破解社康“缺醫、少藥、沒(méi)檢查”難題，建立健康共同體。“醫院集團成立后，全區醫療資源都被打通了。”羅湖醫院集團院長(cháng)孫喜琢說(shuō)。

改革后，整合區屬5家醫院和23家社康中心組建醫院集團，在人員編制一體化、運行管理一體化、醫療服務(wù)一體化的原則下，集團內的醫生實(shí)現了自由流動(dòng)，解決了基層缺醫的問(wèn)題，為居民提供“預防—保健—治療—康復—護理—養老”全程服務(wù)。

改革后，集團對醫院內部“同類(lèi)”資源優(yōu)化重組，集約設立醫學(xué)檢驗、放射影像、消毒供應、健康管理、物流配送、信息管理等資源共享中心，大大降低了運營(yíng)成本。

改革后，新型醫保支付模式倒逼醫院提升服務(wù)水平，從“治病掙錢(qián)”向“防病省錢(qián)”轉變。由于不限制居民選擇醫院，且居民在外就醫的醫保費用要從集團總額中支付，醫院集團只有通過(guò)做好預防保健和健康管理，讓簽約參保人少生病、少生大病，才能多獲益。

改革后，醫院自覺(jué)強基層，分級診療水到渠成。社康的配置標準提高了，一類(lèi)社康中心配置了智慧藥房、CT、胃鏡、眼底照相等設備；社康中心藥品配齊了，目錄與集團保持一致達到1350種，短缺藥品24小時(shí)內可由集團調劑到位；

轉診通道暢通了，集團對社康上轉病人實(shí)行“一免三優(yōu)先”服務(wù)（免掛號費，優(yōu)先預約專(zhuān)家門(mén)診、優(yōu)先安排輔助檢查、優(yōu)先安排住院）；

家庭醫生簽約服務(wù)做實(shí)了，組建238支由全科醫生、全科護士、公衛醫生、藥師等組成的家庭醫生服務(wù)團隊，為簽約居民提供預防保健、健康檔案、遠程會(huì )診、醫養融合等12項服務(wù)。

提升了服務(wù)降低了費用

經(jīng)過(guò)兩年多探索實(shí)踐，羅湖醫改取得了“四個(gè)轉變、三個(gè)提升、兩個(gè)下降”的階段性成效。

四個(gè)轉變，即：辦醫理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變；辦醫模式從“管辦不分”向“管辦分開(kāi)”轉變；社康中心從“都不想去”向“爭著(zhù)想去”轉變；醫保支付導向從“治疾病”向“保健康”轉變。

兩個(gè)下降，即醫院運營(yíng)成本下降。集團化運營(yíng)后，規模效益凸顯。檢驗試劑采購成本下降30%，設備成本減少約1億元。行政空間大幅轉化為醫用空間，醫用空間面積增加59062平方米，增長(cháng)62.3%。

居民看病成本下降，以羅湖區人民醫院為例，雖然疑難病例和復雜手術(shù)顯著(zhù)增加，平均住院費用（醫保支出）仍呈現整體下降趨勢，低于醫保核定指標1589.6元。

三個(gè)提升，即：患者滿(mǎn)意度提升、服務(wù)能力提升、醫務(wù)人員收入提升。在市衛計委公布的全市滿(mǎn)意度調查中，羅湖區社康中心連續三年排名全市第一。2017年上半年，區屬社康中心診療量達89.75萬(wàn)人次，同比增長(cháng)53.68%，患者逐漸向社康分流。

由市屬大醫院回流到醫院集團的診療量、疑難重癥病例比例也大幅上升。集團診療量的提高和管理成本的下降帶來(lái)收入增加，集團醫院、社康中心員工平均收入分別增加21%、30%。

“羅湖模式”已在深“遍地開(kāi)花”

羅湖醫改讓政府、醫護人員及老百姓都感受到了改革帶來(lái)的變化，有了實(shí)實(shí)在在的獲得感，形成了“三贏(yíng)”的局面。如今，“羅湖醫改模式”已經(jīng)成為深圳醫改的一面旗幟，也成為全國基層醫改的樣本。

2017年，深圳開(kāi)始全面推廣羅湖模式，明確提出在各區（新區）至少建立一家基層醫療集團。目前，我市各區因地制宜建立了12家醫療集團，初步構建了以“區域醫療中心+基層醫療集團”為主體架構的整合型醫療衛生服務(wù)體系。

2017年9月和10月，全國、廣東省的醫聯(lián)體建設現場(chǎng)會(huì )先后在深圳召開(kāi)，“羅湖模式”模式在全國、全省范圍內獲得推廣。