實(shí)踐中，該院圍繞提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量這個(gè)中心點(diǎn)搭建起的質(zhì)量技術(shù)系統(tǒng)、人才成長(zhǎng)系統(tǒng)、績(jī)效激勵(lì)系統(tǒng)，已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)管理升級(jí)的“三駕馬車(chē)”。

　　1.從“大而全”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)而精”

　　在王興鵬看來(lái)，提升臨床和科研能力，鞏固落實(shí)功能定位，是未來(lái)三級(jí)醫(yī)院的主要任務(wù)。這要求醫(yī)院著眼自身，調(diào)整病種結(jié)構(gòu)，突出專科優(yōu)勢(shì)，從“大而全”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)而精”。

　　為推進(jìn)以疑難復(fù)雜疾病和急危重癥診治為中心的學(xué)科建設(shè)，醫(yī)院決定以亞?？平ㄔO(shè)為目標(biāo)，打造優(yōu)勢(shì)學(xué)科群。比如，泌尿外科臨床醫(yī)學(xué)中心以泌尿系腫瘤、泌尿系結(jié)石、前列腺與尿控、腎臟移植和男科為重點(diǎn)發(fā)展亞學(xué)科；眼科臨床醫(yī)學(xué)中心則圍繞眼底及視網(wǎng)膜科、白內(nèi)障科、視光/屈光/眼表科等開(kāi)展重點(diǎn)亞?？平ㄔO(shè)。此外，醫(yī)院還利用在創(chuàng)傷急救領(lǐng)域的雄厚實(shí)力和區(qū)位優(yōu)勢(shì)建立了創(chuàng)傷急救臨床醫(yī)學(xué)中心，融合創(chuàng)傷骨科、顱腦創(chuàng)傷、手外傷、創(chuàng)傷心理及創(chuàng)傷康復(fù)等以創(chuàng)傷救治業(yè)務(wù)為主的?？?，構(gòu)建起專業(yè)性創(chuàng)傷序貫治療團(tuán)隊(duì)。

　　提高醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，必須從嚴(yán)、從精、從細(xì)。該院院辦主任劉軍表示，2015年，醫(yī)院開(kāi)始構(gòu)建涵蓋質(zhì)量控制體系、培訓(xùn)體系、考核體系和支撐體系在內(nèi)的院感綜合防治體系，初步實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)生成數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)監(jiān)管，團(tuán)隊(duì)建設(shè)日益完善，有力保障了臨床安全。

　　和多地臨床藥師的工作開(kāi)展還處于蜻蜓點(diǎn)水式的跟隨查房、醫(yī)囑審核、藥歷書(shū)寫(xiě)、處方點(diǎn)評(píng)相比，上海一院臨床藥師的工作模式已經(jīng)從下臨床變?yōu)轳v臨床，即42位專職臨床藥師的工作陣地，由臨床藥學(xué)科推進(jìn)至臨床病區(qū)，全天候、全方位地參與臨床科室門(mén)診和住院病區(qū)醫(yī)療活動(dòng)。該院臨床藥學(xué)科主任范國(guó)榮說(shuō)，醫(yī)院借鑒護(hù)理管理模式管理臨床藥師，實(shí)行臨床科室和藥劑科雙重管理。在駐臨床的基礎(chǔ)上，該院還以病種為基礎(chǔ)組建了腫瘤、兒科、移植、慢病管理、抗菌藥物管理等臨床藥師服務(wù)團(tuán)隊(duì)。目前，該院臨床藥師服務(wù)科室覆蓋率已從16.1%增加到61.3%，抗菌藥使用合理化水平明顯提升，患者滿意度高達(dá)98.5%。

　　2.激活院內(nèi)人才“一池春水”

　　王興鵬認(rèn)為，分類人才培養(yǎng)、分類考核評(píng)估、分類規(guī)劃發(fā)展和分類職稱晉升，猶如醫(yī)院人事管理建筑的四大基石，缺一不可。為實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，該院的每一位醫(yī)生都可以根據(jù)自己的職業(yè)興趣、優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)和科室發(fā)展方向，選擇一種職業(yè)發(fā)展類型，并主動(dòng)規(guī)劃自己的發(fā)展路徑。醫(yī)院則通過(guò)完善崗位培養(yǎng)和評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建起各級(jí)人員的升降通路，在每位醫(yī)生面前呈現(xiàn)出一幅最佳成長(zhǎng)路線圖，從而激發(fā)出每個(gè)人的活力。

　　據(jù)該院人力資源處處長(zhǎng)胡影萍介紹，為了優(yōu)化醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)，抑制“重科研、輕臨床、輕教學(xué)”現(xiàn)象，醫(yī)院將人才發(fā)展方向劃定為復(fù)合型、臨床型、科研型、教學(xué)型，要求各科室按5∶3∶1∶1的比例配置。其中，復(fù)合型人才的培養(yǎng)目標(biāo)是學(xué)科帶頭人，臨床型人才的培養(yǎng)目標(biāo)是學(xué)科、亞?？漆t(yī)療骨干，科研型人才的培養(yǎng)目標(biāo)則是學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人才。與之相應(yīng)，醫(yī)院也明確了各崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)。

　　要推動(dòng)醫(yī)院的人才戰(zhàn)略真正落地，還要讓規(guī)章制度長(zhǎng)出“牙齒”。王興鵬說(shuō)，醫(yī)師受終身制影響，專業(yè)技術(shù)職務(wù)只能上不能下、只能進(jìn)不能出，導(dǎo)致已晉升的醫(yī)師缺少活力，年輕優(yōu)秀醫(yī)師缺乏晉升機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)醞釀、試點(diǎn)，2015年，上海一院正式啟動(dòng)了“動(dòng)真格”的全員競(jìng)聘改革。

　　在這場(chǎng)職稱評(píng)聘改革中，醫(yī)院年輕骨干所擔(dān)憂的“天花板”開(kāi)始被打破，此前拿到高級(jí)職稱卻未予聘任的青年醫(yī)師獲得了發(fā)展空間。原有正高資格未聘任的23人中，21人得到聘任；原有副高資格未聘任的68人中，64人得到聘任。評(píng)聘合一，在上海一院已不再是一句空話。

　　改革還打破了科研好就能晉升的局面。該院外科沈醫(yī)生早在2004年就拿到了高級(jí)職稱資格，卻因手術(shù)量不達(dá)標(biāo)，在2014年被低聘為副主任醫(yī)師。此后的兩年內(nèi)，他調(diào)整了著力方向，手術(shù)量和工作量幾乎比之前增加了50%，在2016年的第二輪評(píng)聘中，他再次回到了“正高”位置。沈醫(yī)生對(duì)記者說(shuō)：“要做回大主任、帶頭人，光靠科研‘一招鮮’是不夠的，臨床能力同樣是評(píng)價(jià)能力的‘金標(biāo)準(zhǔn)’。”

　　3.績(jī)效考核與醫(yī)改導(dǎo)向合拍

　　內(nèi)部績(jī)效考核必須與醫(yī)改政策導(dǎo)向合拍，與醫(yī)院管理目標(biāo)聯(lián)動(dòng)，是王興鵬給內(nèi)部考核方案定下的調(diào)子。

　　為了把職工收入和醫(yī)院公益性指標(biāo)綁在一起，同時(shí)體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的績(jī)效分配原則，上海一院在內(nèi)部考核方案設(shè)計(jì)上花了不少心思。該院績(jī)效與成本處處長(zhǎng)夏葳說(shuō)，患者滿意、崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、病種難易度、臨床科研產(chǎn)出和教學(xué)質(zhì)量、成本控制和醫(yī)藥費(fèi)用控制，都是醫(yī)院績(jī)效管理要注重的核心要素，考核中尤其要體現(xiàn)“結(jié)構(gòu)調(diào)整”和“病種管理”的導(dǎo)向，涉及調(diào)整病種結(jié)構(gòu)、病員結(jié)構(gòu)和費(fèi)用結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)聚焦效率、質(zhì)量類指標(biāo)。醫(yī)院還根據(jù)崗位職責(zé)、貢獻(xiàn)度、難易度、工作強(qiáng)度等要素設(shè)置崗位薪酬系數(shù)，充分體現(xiàn)一崗一薪的考核原則。

　　王興鵬強(qiáng)調(diào)，內(nèi)部績(jī)效考核絕不僅僅關(guān)注技術(shù)水平、服務(wù)數(shù)量和效率等指標(biāo)，還要以全市同類同級(jí)醫(yī)院的平均值為標(biāo)桿，聚焦手術(shù)科室各疾病組消耗的藥品和耗材情況，力求最大限度地節(jié)約醫(yī)療資源，減輕患者負(fù)擔(dān)。近年來(lái)，該院的住院費(fèi)用和藥占比均處于全市綜合性醫(yī)院的較低水平。

　　上海一院還將所有收支納入全面預(yù)算管理軌道，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，做到“花錢(qián)心里有底”。該院積極引導(dǎo)科室強(qiáng)化成本意識(shí)，將成本評(píng)價(jià)結(jié)果納入績(jī)效考核體系，使醫(yī)院醫(yī)療成本和每位員工的切身利益掛鉤，不斷增強(qiáng)員工的節(jié)約意識(shí)，努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)療收入增幅低于業(yè)務(wù)量增幅、醫(yī)療成本增幅低于醫(yī)療收入增幅的良性發(fā)展模式，力爭(zhēng)以最低消耗獲得最大收益。

　　短評(píng)

　　用“一根針”穿起“千條線”

　　建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，既涵蓋宏觀層面的政府治理制度，也包括微觀層面的醫(yī)院管理制度，而加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理正是推進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的“最后一公里”。在上海市第一人民醫(yī)院，一場(chǎng)以服務(wù)患者為導(dǎo)向而展開(kāi)的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、全面化的管理變革，真正將各個(gè)利益相關(guān)方的訴求接線在一個(gè)點(diǎn)上，不僅實(shí)現(xiàn)了宏觀導(dǎo)向和醫(yī)院發(fā)展的同頻共振，也讓更多改革紅利落在員工和患者身上。

　　醫(yī)院不缺安全網(wǎng)，患者才不缺安全感。醫(yī)院內(nèi)部管理制度作為醫(yī)務(wù)人員的行動(dòng)規(guī)范與指導(dǎo)，則是醫(yī)療質(zhì)量和患者安全穩(wěn)步提升的保障與基石。透過(guò)上海一院的探索，我們看到，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)始終將質(zhì)量管理體系建設(shè)看作重中之重，努力提升技術(shù)水平、夯實(shí)醫(yī)療質(zhì)量、確?；颊甙踩Ｅc此同時(shí)，也要力求建成一所“患者友好型”醫(yī)院，將生命崇高、患者至上的理念融入醫(yī)院建設(shè)、流程設(shè)計(jì)和各項(xiàng)工作中，不斷在改善就醫(yī)體驗(yàn)上做文章，讓病人時(shí)時(shí)處處感知到醫(yī)院的善意。

　　通過(guò)提高醫(yī)生的成就感來(lái)提升患者的獲得感，也是醫(yī)院推進(jìn)內(nèi)部管理改革的必由之路。上海一院的實(shí)踐提示我們，只有正視并重視醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)問(wèn)題，找準(zhǔn)識(shí)人、選人、育人、用人、留人的“鑰匙”，把人的力量調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓每一個(gè)“細(xì)胞”充分釋放活力，才能起到“四兩撥千斤”的效果，讓全院上下的力量擰成一股繩。更為重要的是，醫(yī)院管理者絕不能讓內(nèi)部管理制度成為花架子，要把績(jī)效考核當(dāng)作重要抓手，通過(guò)嚴(yán)格的崗位績(jī)效考核拉開(kāi)收入差距，讓醫(yī)院的管理目標(biāo)層層分解，改革壓力層層傳導(dǎo)。

　　上海一院對(duì)醫(yī)院系統(tǒng)管理理念日復(fù)一日的探索與踐行值得尊敬。我們也期待更多醫(yī)院管理者把各自在實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)歸納提煉，并不斷提升改進(jìn)，探索出一條普適性高、實(shí)用性強(qiáng)、兼顧各方利益訴求的醫(yī)院管理之路。