一臺手術(shù)出了問題傷害的可能是某個單一個體，而醫(yī)院后勤如果出現(xiàn)事故，它傷害的將是群體。在臺灣等很多地區(qū)，后勤的地位與醫(yī)療、醫(yī)技并駕齊驅(qū)。然而，在我國，醫(yī)院后勤管理依然是短板，如缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化、一流的后勤管理和技術(shù)人才不足、管理水平不高等等。因此，探索醫(yī)院后勤管理改革、加快醫(yī)院后勤發(fā)展、培養(yǎng)優(yōu)秀后勤管理隊伍、提高醫(yī)院后勤管理保障水平，成為醫(yī)院管理者、政府相關(guān)部門、專家學(xué)者等需要認(rèn)真研究對待的重要課題。

　　專家觀點一：后勤社會化不再陌生

　　諸葛立榮：計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)醫(yī)院后勤管理體制和運行機制已不能適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院的改革發(fā)展。醫(yī)院后勤“小而全”的模式，機構(gòu)臃腫，效率低下，資源得不到充分利用，保障質(zhì)量不高。經(jīng)過10多年的醫(yī)院后勤服務(wù)社會化改革，后勤服務(wù)外包，實行后勤服務(wù)專業(yè)化，降低了運行成本，提高了質(zhì)量效率，發(fā)揮了市場資源效率，促進(jìn)了醫(yī)院后勤改革發(fā)展。

　　當(dāng)然，要完全實行醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，也需要醫(yī)院外部的社會條件，特別是需要比較成熟、規(guī)范的服務(wù)市場，也需要醫(yī)院有較強的管理能力。

　　柴建軍：醫(yī)院發(fā)展中管理是短板，而管理的短板之一是后勤，如何創(chuàng)建一個滿足現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)展需要、安全便利、快捷高效的后勤服務(wù)管理體系是后勤最為迫切的工作。然而，由于醫(yī)院后勤管理項目種類繁多，各自專業(yè)性很強，要想建好這個服務(wù)管理體系并不容易。

　　具體到協(xié)和醫(yī)院來講，經(jīng)過多年的實踐探索，我們將后勤工作分為管理、技術(shù)和服務(wù)三個部分，重點解決投入與產(chǎn)出的對應(yīng)關(guān)系，在服務(wù)、保障、質(zhì)量、控制四方面進(jìn)行統(tǒng)籌落實?，F(xiàn)今，服務(wù)類的項目如保潔、保安、配送、綠化養(yǎng)護(hù)等，基本外包出去；技術(shù)類的項目如物業(yè)管理、餐飲等，有的外包。有的沒有外包；管理類的項目如資產(chǎn)管理、績效評價、成本控制等，則是醫(yī)院自己來做。

　　毛汛：在北京大學(xué)人民醫(yī)院，醫(yī)療后勤的社會化已經(jīng)成為現(xiàn)實，而且發(fā)揮著越來越重要的作用。在醫(yī)院已實現(xiàn)的社會化項目中，既包括傳統(tǒng)的工程管理和餐飲服務(wù)，又涵蓋中央運送、電梯服務(wù)和探視管理等新領(lǐng)域，還包括配電室、鍋爐房等醫(yī)院關(guān)鍵部門。

　　胡偵明：醫(yī)院后勤社會化在我國醫(yī)院推行也有很多年了，但真正全面實行社會化管理的醫(yī)院并不多，在探索過程中，有許多收獲和體會，也遭遇過許多困惑和尷尬。有的醫(yī)院除了核心工作或關(guān)鍵崗位，基本上都推行了社會化管理模式，如清潔衛(wèi)生工作、滅四害、手術(shù)凈化、電梯維修、五大氣體維修、中央空調(diào)維修、基建維修、綠化等，社會化采取了直接外包、駐院外包等多種方式。在外包的同時，醫(yī)院也有自己的專項管理人員，重點負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，確保質(zhì)量和服務(wù)能滿足醫(yī)院需求。

　　葛建一：對醫(yī)院而言，后勤社會化是社會分工進(jìn)化的結(jié)果。后勤服務(wù)的內(nèi)容、要求沒有改變，仍然是醫(yī)院整體工作不可分割的一部分，變化的只是服務(wù)方式和模式：競爭簽約，專業(yè)提供，績效評價，滿意生存。醫(yī)院后勤服務(wù)主體由社會競爭決定，取代傳統(tǒng)的醫(yī)院獨辦后勤的舊模式，服務(wù)內(nèi)容走社會化、集約化、規(guī)模化和專業(yè)化的路子。

　　專家觀點二：社會化如何為醫(yī)院服好務(wù)

　　胡偵明：醫(yī)院后勤社會化利弊共存，怎樣更好地發(fā)揮社會化的優(yōu)勢，更好地服務(wù)于醫(yī)院的管理和發(fā)展，服務(wù)于病人，這是醫(yī)院管理者應(yīng)該思考的問題，我認(rèn)為，可以從以下幾個方面考慮：

　　一是成立或?qū)で笠?guī)范而專業(yè)的醫(yī)院后勤社會化管理公司。醫(yī)院后勤工作具有醫(yī)療背景的特殊性，比社會上類似工作要求高得多，必須要有可靠的專業(yè)公司，最好是專門針對醫(yī)療行業(yè)的公司，確保質(zhì)量和安全。目前，上海復(fù)旦大學(xué)成立的管理公司，專門管理其附屬醫(yī)院的后勤工作，以滿足各家醫(yī)院的需求。

　　二是轉(zhuǎn)變管理觀念，培養(yǎng)一支專業(yè)的后勤管理人才隊伍。后勤社會化客觀上要求醫(yī)院有一支懂專業(yè)的管理人員，特別是一些核心和關(guān)鍵崗位，才能更好地監(jiān)管和溝通需求，以確保后勤工作的服務(wù)質(zhì)量。

　　三是適當(dāng)提高社會化中被管理者的待遇，確保長久合作和服務(wù)質(zhì)量。社會化公司成員待遇問題難免造成人員不穩(wěn)定，也招不到優(yōu)秀的人才，年輕人缺乏。太廉價的成本，不能換來高質(zhì)量的服務(wù)。適當(dāng)提高待遇，可增強員工的歸屬感，提高服務(wù)質(zhì)量。

　　諸葛立榮：上海市在醫(yī)院后勤社會化方面積累的一些經(jīng)驗與教訓(xùn)可以為其他地區(qū)提供參考。

　　企業(yè)模式。主要包括集約性后勤服務(wù)企業(yè)、區(qū)域性后勤服務(wù)企業(yè)兩種。以區(qū)域性后勤服務(wù)企業(yè)為例，由浦東新區(qū)人民醫(yī)院等4家醫(yī)院聯(lián)合成立“上海偉康衛(wèi)生后勤服務(wù)有限公司”，為浦東地區(qū)80%的醫(yī)院提供后勤服務(wù)，年服務(wù)產(chǎn)值2.5億元。

　　事業(yè)模式。醫(yī)院后勤管理服務(wù)分離，成立醫(yī)院后勤服務(wù)中心，非獨立法人，實行企業(yè)化管理，獨立核算，自負(fù)盈虧，在后勤改革初期，發(fā)揮了積極作用。由于后勤服務(wù)中心體制依附于醫(yī)院的事業(yè)體制，不能直接參與市場競爭，又由于老職工退休，勞動法對用工規(guī)定等原因，大部分醫(yī)院后勤服務(wù)中心步履艱難，萎縮、撤并或委托企業(yè)代管。

　　社會后勤服務(wù)企業(yè)。外資企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)在為醫(yī)院提供后勤服務(wù)中，不斷提高專業(yè)化服務(wù)水平，企業(yè)制訂后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、舉辦后勤服務(wù)培訓(xùn)學(xué)校。

　　2012年上海市郊區(qū)新建的4家三級醫(yī)院開業(yè)時，市政府文件明確規(guī)定，醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，向社會購買后勤服務(wù)，新醫(yī)院沒有后勤工人編制。2015年開業(yè)的上海市質(zhì)子重離子醫(yī)院，系統(tǒng)設(shè)備運行保障要求非常高，對供電、溫濕度、工藝?yán)鋮s水等要求高，醫(yī)院在后勤保障部成立工程師組，向社會購買后勤服務(wù)。

　　毛汛：在我看來，后勤管理的好不好，主要看管理制度，取決于制度的落實，落實不了規(guī)章制度，什么人管都一樣。因此，我們醫(yī)院管理的核心還是醫(yī)院自己的管理團(tuán)隊，而外包公司則是貢獻(xiàn)專業(yè)的管理流程和服務(wù)，兩者是緊密合作關(guān)系。

　　具體到監(jiān)督方面，醫(yī)院采用了招標(biāo)三級查房和網(wǎng)絡(luò)管理相結(jié)合的方法，還組織了幾百人的“民監(jiān)會”，調(diào)動全院職工提意見。監(jiān)管人員的網(wǎng)絡(luò)化管理模式的靈感來源于奧運會之后醫(yī)院安保網(wǎng)絡(luò)化管理，把醫(yī)院按地域劃分成為幾個大區(qū)域、幾百個點，每天每人都要在所分配的點排查，不留死角。而目前北京大學(xué)人民醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)化管理講究的是“橫到邊，豎到底”。“橫到邊”即是，所有的科主任，乃至社會化公司的經(jīng)理都要布置任務(wù)，監(jiān)督后勤管理；“豎到底”則為，科主任到組長到個人，包括社會化公司的一線工人，都要參與監(jiān)督和協(xié)作。

　　針對社會化公司的網(wǎng)絡(luò)化管理，醫(yī)院有更深入的五方面的監(jiān)管，每個方面都有很多具體的細(xì)節(jié)：管人，監(jiān)督人數(shù)，因為我們要按人頭算工資；管事，需要有具體的工作流程以及工作量；管質(zhì)量，完成工作的質(zhì)量如何，用滿意度調(diào)查；管服務(wù)，服務(wù)的質(zhì)量如何；管問題，存在的問題，如有問題，就要及時反饋。

　　專家觀點三：改革探索不應(yīng)忘掉初心

　　柴建軍：在創(chuàng)建規(guī)范高效的后勤服務(wù)管理體系過程中，有人希望通過花錢買服務(wù)，采用外包的方式來完成，這不是推行醫(yī)院后勤社會化的唯一最佳途徑。單純盲目外包，我并不贊成。醫(yī)院后勤采用外包還是自管只是服務(wù)的方式不同，采用何種方式一定要結(jié)合醫(yī)院的實際情況和自身發(fā)展條件統(tǒng)籌考慮。

　　醫(yī)院后勤是醫(yī)院的重要組成部分，如同醫(yī)療、教學(xué)、科研的作用一樣，在醫(yī)院運營過程中不可缺少。醫(yī)院后勤社會化絕不是僅僅外包，而是通過引進(jìn)的方式，提高專業(yè)化管理，采用標(biāo)準(zhǔn)化流程，實行精細(xì)化服務(wù)，建立信息化系統(tǒng)，讓醫(yī)院各個部門不僅離不開，而且還信得過、靠得住。事實上，無論是外包還是自管，后勤管理的最終目的是為醫(yī)教研服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)教研的發(fā)展。因此，我們選擇實現(xiàn)手段的時候，一定要圍繞最終目標(biāo)來統(tǒng)籌布局，讓臨床滿意、讓患者放心。

　　李得令：配電室、鍋爐房、氧氣站等重要的醫(yī)療保障部門，不建議外包。近期，在北京市醫(yī)管局的組織下，市屬醫(yī)院的多名后勤院長到臺灣參觀學(xué)習(xí)，我們發(fā)現(xiàn)，在那里配電室、鍋爐房、氧氣站在公立醫(yī)院管理得非常嚴(yán)格，不允許外包，只有極個別民營醫(yī)院存在將這幾個關(guān)鍵部門外包的情況。

　　事實上，如果把醫(yī)院比成一輛三輪車的話，后勤、醫(yī)療、醫(yī)技就是處于同等重要的三個輪子，缺了哪一個，這輛車都走不了。比如感染等問題出現(xiàn)了，它影響的可能僅僅是某個科室，但是如果配電室等出了問題，整個醫(yī)院就會癱下來。而且在醫(yī)院可能會有一些突發(fā)醫(yī)療衛(wèi)生公共事件發(fā)生，當(dāng)這些事件發(fā)生的時候，正式職工一般是不會逃跑的，因為在他看來醫(yī)院就是自己的家。但是，外包人員就不同了，他可能不會有那么強烈的歸屬感，如果在這時負(fù)責(zé)配電室的人員逃跑了，后果將不堪設(shè)想。

　　胡偵明：后勤社會化也存在一些弊端，特別是部分社會化，一個醫(yī)院也許就有數(shù)十家外包公司，令后勤管理者十分頭疼。此外，社會化服務(wù)人員普遍存在人員素質(zhì)相對不高、文化程度低、流動性很大等問題。

　　更為重要的是，后勤社會化的公司整體水平、誠信度等尚不能完全達(dá)到醫(yī)院需求。醫(yī)院后勤工作具有其特殊性，專業(yè)水準(zhǔn)要求高，而現(xiàn)在國內(nèi)水平較高的專業(yè)公司不多。比如清潔工作，醫(yī)院還要由管理人員和每個病房的護(hù)士長參與保潔工作的監(jiān)督、管理和考核，未完全減輕醫(yī)院管理工作負(fù)擔(dān)。

　　葛建一：后勤制度是一套有形無形的服務(wù)框架和保障性規(guī)則體系，總體改革要發(fā)揮市場作用和政府作用，協(xié)同辦好醫(yī)院后勤，也就是既要用好“看不見的手”，又要用好“看得見的手”。目前，各個醫(yī)院在后勤社會化方面的改革探索可謂是八仙過海各顯其能，也取得了累累成果，但也要看到改革進(jìn)入攻堅期，公立醫(yī)院的各項改革要統(tǒng)籌思考，而兩手推進(jìn)有利于克服認(rèn)識不足和行動不力。