變革不易，行業(yè)翹楚的變革更不易。

　　有著153年歷史的梅奧醫(yī)學(xué)中心（MayoClinic，下稱梅奧），以診斷和治療疑難雜癥聞名，還是“以患者為中心”理念的開創(chuàng)者。在這里工作的醫(yī)生無不認(rèn)為這是他們最好的歸宿，完美到無需修整。

　　可梅奧首席執(zhí)行官JohnNoseworthy博士并不這么認(rèn)為。在他看來，收入不斷下降，政府健康項目、商業(yè)保險公司和雇主在醫(yī)療政策上的舉動以及對醫(yī)療花費(fèi)的控制，都讓他如坐針氈。

　　因此，當(dāng)外科醫(yī)生要求增設(shè)兩個手術(shù)室來滿足開胸手術(shù)（這是梅奧主要收入來源之一）的需求時，Noseworthy不僅沒有答應(yīng)，還給外科醫(yī)生施壓，讓他們重新設(shè)計開胸手術(shù)并將開支降低20%。

　　這項八年前提出的要求引發(fā)了一場歷時數(shù)年的改造計劃，幾乎涉及到了梅奧的方方面面。直到現(xiàn)在，這項計劃仍在實施中……

　　形勢逼人梅奧失去了“免疫力”

　　梅奧的醫(yī)院主要集中在弗羅里達(dá)州和亞利桑那州，在明尼蘇達(dá)州的羅切斯特還有一個包括19家醫(yī)院和44個診所在內(nèi)的醫(yī)療系統(tǒng)，總員工6.4萬人。2016年，收入110億美元，比2015年增長了6%。每年，梅奧會接待來自美國50個州和140個國家約130萬名患者。每個月來梅奧參觀的醫(yī)生、醫(yī)院管理者、政客和健康研究者的人數(shù)也差不多是這個數(shù)字。

　　但隨著形勢的不斷變化，要保持增長態(tài)勢，就必須適應(yīng)Medicare新的支付方式、高自付額的醫(yī)保方案和保險公司對疾病覆蓋網(wǎng)之外醫(yī)療服務(wù)的限制。雖然Medicaid在ACA之下覆蓋了越來越多的州，但特朗普政府很有可能改變這一局面。

　　以前不受此影響的梅奧也已經(jīng)喪失了免疫力，Noseworthy說，“將來，我們得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的付出。”

　　雖然梅奧被視為“美國的寶藏”，CMS前代理主管DonaldM.Berwick認(rèn)為，這家醫(yī)學(xué)中心和美國很多醫(yī)療系統(tǒng)一樣，“太貴了，他們必須尋找辦法，以更低的價格提供相同或更好的服務(wù)。”

　　其實不只梅奧，美國其他頂級醫(yī)院也同樣面臨降低開支的壓力，包括克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心（ClevelandClinic，下稱克利夫蘭）。盡管過去4年克利夫蘭減少了8億美元開支，其2016年的運(yùn)營收入依然直降71%，僅為1.393億美元。其原因是，報銷壓力、藥費(fèi)高昂和養(yǎng)老金計劃調(diào)整。

　　2017年5月，位于波士頓的PartnersHealthcare（由哈佛大學(xué)附屬的布列根與婦女醫(yī)院和麻省總醫(yī)院共同建立的醫(yī)療系統(tǒng)），為了在一個新的監(jiān)管、立法和消費(fèi)驅(qū)動的環(huán)境中生存，計劃在未來3年降低6億美元的開支。

　　大刀闊斧啟動梅奧2020改造項目

　　Noseworthy在加拿大接受了神經(jīng)醫(yī)學(xué)的教育，是神經(jīng)醫(yī)學(xué)方面的專家，2009年成為梅奧的CEO。在2008年，他做了一份調(diào)查報告，主題是如何讓梅奧做好迎接未來的準(zhǔn)備。報告指出，由于人口老齡化、慢性病和顛覆性技術(shù)（如基因測序），未來將會出現(xiàn)一場收入下降而花費(fèi)增加的風(fēng)暴。

　　2008年8月，他把這份報告遞交給梅奧的信托成員。六個星期后，雷曼兄弟消失了。這給Noseworthy敲響了警鐘——哪怕是如此老牌的機(jī)構(gòu)，面對危機(jī)，也可能不堪一擊。

　　2009年，梅奧啟動了2020再造項目（MayoClinic2020Initiative）。其中包括重新整合有進(jìn)食、呼吸和吞咽問題的兒童的治療，將確診時間從210天縮短到4天，同時把麻醉和影像檢查減少一半；通過擴(kuò)大癲癇患者護(hù)理中的護(hù)士職能，將醫(yī)生每次問診的時間減少17分鐘，給增加新病人騰出了時間；在下午時段增加急診室醫(yī)生數(shù)量，從而減少高峰時段患者等待時間。

　　進(jìn)行這些調(diào)整就必須改變部分醫(yī)生的日程，其中包括一項旨在優(yōu)化醫(yī)生日程的項目——“消除空白格”（eliminatewhitespace）。其目標(biāo)之一是給新患者、復(fù)雜疾病患者騰出更多時間，縮短已經(jīng)“穩(wěn)定”的患者的就診時間，例如將其后續(xù)問診時間縮短至30分鐘。但這引起了很多醫(yī)生的不滿。

　　當(dāng)心臟病專家SharonneN.Hayes的一位患者從華盛頓飛過來進(jìn)行復(fù)查時，她很快意識到30分鐘根本不夠。因為患者上次就診之后有兩次心臟病發(fā)作，需要進(jìn)一步檢查。

　　最后發(fā)現(xiàn)，偶然錯誤導(dǎo)致這位患者預(yù)約了30分鐘問診，盡管日程已經(jīng)安排滿了，Hayes依然利用午餐時間完成了問診。“我知道他們的出發(fā)點是好的，想保存這種文化，但當(dāng)你看到時間一點點流逝，你會發(fā)現(xiàn)這行不通。”Hayes說。

　　管理部門很快意識到了問題所在，并鼓勵各部門自己想辦法增加新患者。Noseworthy認(rèn)為，這是整個項目都面臨的問題，各個部門應(yīng)該有自己的辦法。

　　心外科最先“開刀”

　　心臟外科的改造項目隨著梅奧的大改造在2009年啟動。也是在那一年，心外科醫(yī)生要求增加兩個手術(shù)室的要求被拒，并被要求降低20%的開支。

　　心血管外科主任JosephA.Dearani回憶，開始大家很“失望”，但是“最后還是按照要求做了。”

　　心臟外科是最先“開刀”的。一個初步分析顯示，同一個手術(shù)，不同心外科醫(yī)生的花費(fèi)在5.5萬美元到11萬美元不等。Dearani說，“這個差距太大了。”

　　隨后手術(shù)室的團(tuán)隊展開競賽，從上一臺手術(shù)結(jié)束到準(zhǔn)備好迎接下一臺手術(shù)，看誰用的時間更少。同時，每位外科醫(yī)生的數(shù)據(jù)都被展示出來，員工們討論哪里做得好，哪里還有待改善。Dearani表示，競爭并無所謂勝負(fù)，其結(jié)果是將手術(shù)室周轉(zhuǎn)時間減少了50%，到20至30分鐘。

　　這一過程還發(fā)現(xiàn)了兩個主要花費(fèi)項目：外科醫(yī)生機(jī)械心臟瓣膜的使用和患者住院時間。

　　梅奧的手術(shù)室里有很多品牌的機(jī)械心臟瓣膜，Dearani描述說，“就像走進(jìn)了一家鞋店。”作為美國機(jī)械心臟瓣膜使用最多的機(jī)構(gòu)之一，梅奧決定用其購買力來和供應(yīng)商談判，以得到更低的價格，并且規(guī)定外科醫(yī)生只能用兩個供應(yīng)商的設(shè)備。用了兩年時間，外科醫(yī)生才協(xié)商同意最后用哪兩種品牌。Dearani說：“最后確實達(dá)成了一致，但這件事也惹惱了不少人。”

　　為了減少患者住院時間，醫(yī)生們開始在外地患者出院回家前一兩天將其安排到賓館，這兩天里通過門診進(jìn)行檢查。之前，很多患者都一直在醫(yī)院待到自己上飛機(jī)離開前。這么做是因為，留在醫(yī)院，患者不僅易受感染，還一直坐著，沒有運(yùn)動。“當(dāng)你離開醫(yī)院，你的活動可以提升胃口，身體恢復(fù)也更快。”Dearani說。

　　醫(yī)生日程表也發(fā)生了很大的變化。以前習(xí)慣于每隔一天進(jìn)行手術(shù)的外科醫(yī)生，也習(xí)慣了每天進(jìn)行手術(shù)。新患者開發(fā)機(jī)制讓護(hù)士將術(shù)后護(hù)理流程化，更高效。

　　Dearani表示，心臟中心減少了數(shù)百萬美元的花費(fèi)，并縮小了各個醫(yī)生之間的差異。至于是否達(dá)到20%的目標(biāo)，Dearani并沒有回答。

　　只是開始

　　“我們當(dāng)中，有的人很有個性，并不愿意改變，但最后取得的成績卻讓人大開眼界。”Dearani說。而對Noseworthy來說，心臟外科項目和其他項目一樣，只是梅奧不斷演變的一個縮影，其核心是保持處理復(fù)雜問題的能力。

　　此外，梅奧還在尋找增加收入的領(lǐng)域。梅奧參與了一個價值56億美元的城市發(fā)展項目，該項目旨在將其總部所在的城市——羅切斯特變成一個醫(yī)療中心，與其在克利夫蘭、巴爾的摩和洛杉磯的對手相抗衡。在此項目中，梅奧自己投入了30億美元。

　　梅奧的改造項目——MayoClinic2020Initiative已經(jīng)過去了一半，400多個降低成本和提高醫(yī)療質(zhì)量的項目也都有了結(jié)果。Noseworthy稱，過去五年，幾十個再造項目已經(jīng)幫助節(jié)省了9億美元的開支。但外部分析者稱，未來五年，梅奧拿到的報銷還會降低5%到20%。