2016年元旦這一天，有機會(huì )與民營(yíng)醫療集團公司幾位大佬在一起聊了聊。令我驚異的是彼此之間沒(méi)有了以往見(jiàn)面寒暄的套話(huà)，而是直奔主題民營(yíng)醫院接下來(lái)究竟該怎么做？

　　我的觀(guān)念很明確：現今民營(yíng)醫院的發(fā)展已經(jīng)與當年的私營(yíng)醫院明顯不同了，民營(yíng)醫院需要在專(zhuān)科發(fā)展、品質(zhì)管理和基層服務(wù)很多大型公立醫院欠缺的方面運籌帷幄。1、去發(fā)現那些各個(gè)科室業(yè)務(wù)中穩步發(fā)展、追求品質(zhì)的醫院管理者和醫生專(zhuān)家。2.加大對民營(yíng)醫療醫院文化建設的關(guān)注和積累力度，這更是因為醫療服務(wù)技術(shù)、架構層設計和醫院文化對今后醫院的影響，要比利潤、估值和市場(chǎng)份額更深遠、更重要。3.民營(yíng)醫療以一個(gè)新的姿態(tài)回歸到醫療本質(zhì)主流視線(xiàn)之中。除了日常醫療業(yè)務(wù)運營(yíng)之外，民營(yíng)醫院更應對于醫院運營(yíng)的提升轉型有足夠關(guān)注。4.特別在一片草莽、充滿(mǎn)市場(chǎng)思維的競爭環(huán)境中，民營(yíng)醫院也應該逐漸清晰起來(lái)，在醫療行業(yè)發(fā)展的大潮中，醫院價(jià)值需要保有自己獨立的立場(chǎng)和判斷，站在科技、商業(yè)和人文的交叉點(diǎn)上，連接聚攏在醫院周?chē)乃匈Y源，做些有趣、可持續的事情。

　　眾所周知，民資進(jìn)入醫療市場(chǎng)，是國家自上而下推動(dòng)“健康產(chǎn)業(yè)”的必然戰略。基于醫療市場(chǎng)的最后一公里，基本上都掌握在眾多公立醫院手中。因為容易的、皆大歡喜的賺錢(qián)機會(huì )已經(jīng)過(guò)去了，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。那么，什么是難啃的硬骨頭？急功近利短平快的運營(yíng)管理模式才是難以長(cháng)久、真正難啃的硬骨頭！顯然，民營(yíng)醫院創(chuàng )造價(jià)值鏈環(huán)節的落后，這方面問(wèn)題的不解決，盡管線(xiàn)上和線(xiàn)下渠道在傳遞價(jià)值方面做得再好，前途也是有限的。

　　2016年民營(yíng)醫院務(wù)必要建立起更加系統的認知，醫療質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)兩手抓，兩手都要硬！雖然，民營(yíng)醫院經(jīng)過(guò)近30年的技術(shù)累積和市場(chǎng)發(fā)展，目前面臨的不僅僅是生存危機，其實(shí)這一切的背后都是醫院能力的缺失，沒(méi)優(yōu)勢特色的醫療質(zhì)量賣(mài)點(diǎn)→不做醫療服務(wù)實(shí)力的提升創(chuàng )新→依然是醫療服務(wù)低價(jià)策略游戲規則，這是很多民營(yíng)醫院都存在有這樣的問(wèn)題。這也是許多民營(yíng)醫院本身走不出去的死循環(huán)。醫療服務(wù)質(zhì)量與運營(yíng)業(yè)績(jì)管理都往消費者接受醫療抑或認同醫院這個(gè)逼真現實(shí)的方向前進(jìn)。

　　倘若從上而下來(lái)分析的話(huà)，一家標的民營(yíng)醫院，前景質(zhì)量如何，需從行業(yè)背景、區域地位、市場(chǎng)環(huán)境、醫院競爭力、財務(wù)狀況、消費者者喜歡這家醫院，醫療服務(wù)實(shí)力的G點(diǎn)來(lái)考量。譬如，民營(yíng)醫院治理結構、職業(yè)經(jīng)理人角色是否明確？醫療運營(yíng)市場(chǎng)思維計劃能否恰當履行，是否足夠重視。管理層團隊在醫院治理和市值管理方面，能否著(zhù)手來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題？在醫院運營(yíng)管理過(guò)程中，能否按規則辦事，所有這些基本面運作對醫院整體運營(yíng)、醫院治理，無(wú)疑是標桿意義。如何做不到而失算了，出現落差，就會(huì )導致今天的困局。

　　遺憾的是，這些民營(yíng)醫療集團公司大佬們常炫耀的不是醫院的競爭優(yōu)勢、領(lǐng)先，而經(jīng)常炫耀的卻是大。其實(shí)，從這些大佬們的名片一大串頭銜就能看出一些端倪：在這樣的光環(huán)下，掩蓋了醫院的危機。這也是本人特別強調系統管理的重要原因，在現實(shí)的管理中，很多的管理者為了個(gè)人或者部門(mén)的績(jì)效，不斷突破醫院運營(yíng)戰略限制，急功近利“殺雞取卵”，讓醫院失去特色和焦點(diǎn)，還滿(mǎn)懷激情地炫耀著(zhù)“成功”。

　　現實(shí)的醫院運營(yíng)管理實(shí)踐中，民營(yíng)醫療集團公司大佬們依久更多地關(guān)注醫院規模擴張、速度提升、機會(huì )把握。顯然，這種主要受欲望驅動(dòng)的行為傾向，會(huì )在集團公司中形成規模、速度、機會(huì )至上的績(jì)效觀(guān)，使得大佬們無(wú)意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會(huì )、不斷加快擴張速度、比拼業(yè)內規模領(lǐng)先地位。然而，對于機會(huì )、速度、規模的過(guò)度關(guān)注，盡管短期內也許會(huì )給集團公司帶來(lái)更多的名氣、影響甚至現實(shí)利益，但卻會(huì )在不經(jīng)意間忽視了醫院的經(jīng)營(yíng)特色構建，影響長(cháng)期的效益與業(yè)務(wù)的穩健性。

　　現實(shí)中，受機會(huì )誘惑或主導、只重擴張與速度的大佬們，在抓住機會(huì )、加速做大的本能沖動(dòng)主宰下，會(huì )忽視甚至忘掉投資、結盟、并購等擴張行動(dòng)可能存在的潛在風(fēng)險與陷阱，一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)或勸告，從而導致了不良決策的嚴重后果。事后的實(shí)踐均表明，這一并購不僅沒(méi)有成為機會(huì )，而更多的僅僅是一種拖累。從不少并購醫院例子中，都可以看到?jīng)Q策者在增長(cháng)的欲望下沖動(dòng)的行為特征，無(wú)意中忽略或誤判了項目的潛在風(fēng)險。為做大機會(huì )所誘惑，為增長(cháng)欲望所主導，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過(guò)高地估計了自身的經(jīng)營(yíng)能力……

　　考慮到人性貪婪、欲望無(wú)限之局限，長(cháng)期指數增長(cháng)不可能持續，特別對于那些在過(guò)去快速發(fā)展中積累了相當實(shí)力的民營(yíng)醫療集團公司來(lái)說(shuō)，必須看到昨天的輝煌增長(cháng)很難在明天重復，未來(lái)發(fā)展需注意防范無(wú)意中可能產(chǎn)生的財大氣粗、自以為是，以減少因個(gè)人激情沖動(dòng)而可能引發(fā)的盲目投資、盲目發(fā)展。于是，醫療集團戰略定位會(huì )在發(fā)展中不知不覺(jué)消失。當集團公司增長(cháng)的范圍超越每家醫院的戰略定位領(lǐng)域、當發(fā)展的速度超越了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的范圍時(shí)，增長(cháng)就是陷阱！必須高度警惕。

　　未來(lái)之路，民營(yíng)醫院必將經(jīng)歷從憑機遇掙快錢(qián)向著(zhù)憑實(shí)力掙慢錢(qián)的轉變，如何集中精力，聚焦戰略定位，穩扎穩打，既不刻意為了做大而做大。所謂戰略管理，就是防止醫院在做大的過(guò)程中，逐漸變得管理復雜，如機構膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使集團公司內部各種華而不實(shí)的活動(dòng)劇增，卻相對忽視了為消費者所提供的真正獨特的醫療服務(wù)價(jià)值是什么。現實(shí)中的很多管理者打著(zhù)創(chuàng )新的大旗，不斷破壞醫院的戰略基因。

　　造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創(chuàng )新的基本原則，創(chuàng )新必須在戰略選擇的框架下進(jìn)行創(chuàng )新，當創(chuàng )新超越企業(yè)戰略定位的限制時(shí)，需要認真思考企業(yè)的戰略是否需要改變，而不是權宜之計，做了再說(shuō)。戰略需要明確醫院的獨特定位，并設定明確的取舍條件和加強各項活動(dòng)之間的配稱(chēng)性，清晰地界定：醫院的事業(yè)是什么？將來(lái)會(huì )是什么？應該是什么？誰(shuí)是醫院的消費者？醫院為他們創(chuàng )造的價(jià)值是什么？創(chuàng )新的進(jìn)行必須建立在此基礎上，否則，就很容易造成創(chuàng )造性破壞。

　　《左傳》中說(shuō)：“居安思危，思則有備，有備無(wú)患”，更何況民營(yíng)醫療服務(wù)市場(chǎng)還遠未達到“安”的境界。安危在是非，不在于強弱。存亡在虛實(shí)，不在于眾寡。就民營(yíng)醫院體量而言，最大劣勢是平臺調性，最大優(yōu)勢在于平臺影響力。因此，只有努力提高醫療技術(shù)水平，誠信經(jīng)營(yíng)，才能降低成本，提高品牌溢價(jià)，才能夠使口碑這個(gè)“品牌”實(shí)至名歸。唯有一步一個(gè)腳印地踏實(shí)前行，從而將醫院發(fā)展的戰略規劃牢牢地掌握，以真正實(shí)現醫院做強、做穩、做久之目標。