對于一家醫院來(lái)說(shuō)，院長(cháng)領(lǐng)導力既體現在院長(cháng)本人的特質(zhì)和魅力，更要結合時(shí)代綜合考量，院長(cháng)的視野和戰略思維是推動(dòng)醫院發(fā)展的重要因素。

　　6月17日，2017健康界峰會(huì )“未來(lái)醫院院長(cháng)領(lǐng)導力”分論壇上，來(lái)自世界各地的多位醫院管理者分享了自己對領(lǐng)導者內涵的理解。

　　梅奧前首席執行官：事必躬親是醫院領(lǐng)導最不應有的行為

　　CarlTRider先生并非醫學(xué)出身，他在大學(xué)畢業(yè)之后一直從事行政工作，曾在美國梅奧診所中的一些科室擔任主管，幾年前從梅奧首席執行官崗位上退休。他在分享梅奧的管理經(jīng)驗中提到，事必躬親的領(lǐng)導對團隊有害。

　　醫學(xué)機構設置管理崗位要在醫學(xué)思想和理論基礎之上，找尋一種切實(shí)的、和諧的平衡。CarlTRider提到，梅奧的管理形式醫生和行政兩者合作管理，兩者形成互補，成為一個(gè)團隊，梅奧的根基恰恰是這種合作制以及扁平化的管理，這種形式延續至今。

　　梅奧醫療合伙制的管理特性是專(zhuān)業(yè)性及學(xué)術(shù)性、非階層性、扁平化結構。梅奧診所中人的職位及層級少，大家相互給予信任及尊重，形成民主、參與性的管理方式。

　　CarlTRider發(fā)現，在很多美國典型醫院中，CEO關(guān)心的經(jīng)常是辦公室大小，薪水的高低，在擔任CEO之后也很少再去從事臨床工作。在激勵方式上，更多時(shí)候是用金錢(qián)去刺激。“我感覺(jué)這會(huì )形成一種不透明的文化，管理層和臨床醫生之間會(huì )產(chǎn)生沖突，管理層會(huì )覺(jué)得我們是我們，醫生是他們。”CarlTRider說(shuō)。

　　那么，梅奧診所的領(lǐng)導人是什么樣子呢？CarlTRider說(shuō)，梅奧的領(lǐng)導人是推選產(chǎn)生，他們要有謙虛精神和服務(wù)意識，有合適的薪水，醫院會(huì )給他們足夠多的時(shí)間去發(fā)展個(gè)人學(xué)術(shù)，并且臨床工作會(huì )是他們工作中的重要組成部分，他們深知“領(lǐng)導者”這只是一個(gè)臨時(shí)的角色。

　　對于領(lǐng)導層的另一個(gè)組成部分--行政領(lǐng)導，CarlTRider表示，行政領(lǐng)導首先要懂得團隊合作，具有尊重意識，并且沒(méi)有控制欲，不自負，能夠有耐心地聽(tīng)取去他人的意見(jiàn)，同時(shí)認同梅奧的使命。

　　既然是合作，那么雙方就要安排充分的時(shí)間去溝通。CarlTRider認為，梅奧中的醫生領(lǐng)導和行政領(lǐng)導需要不停給對方建設性意見(jiàn)甚至提出合理質(zhì)疑，兩人要共同學(xué)習，訪(fǎng)問(wèn)其他組織甚至一起出國旅行，給別人展示出他們是一體的。“醫生領(lǐng)導會(huì )做出最終的決策，隨著(zhù)行政領(lǐng)導獲得醫生領(lǐng)導更多的信任，醫生領(lǐng)導也會(huì )越來(lái)越倚仗于行政領(lǐng)導。”CarlTRider特別提到，無(wú)論是醫生領(lǐng)導還是行政領(lǐng)導，恐懼和恐嚇，以及事必躬親是領(lǐng)導者不該有的行為，這對整個(gè)團隊都非常有害。

　　即使是一個(gè)壞掉的鐘一天中也有兩次是正確的

　　從加拿大遠道而來(lái)的西三一大學(xué)副校長(cháng)PhilipGLaird提到了三種領(lǐng)導人，分別是愿景型、地位型和戰略型領(lǐng)導人。

　　首先，愿景型領(lǐng)導人很喜歡暢想未來(lái)，但實(shí)施的具體方式卻不清楚。根據對愿景型領(lǐng)導的研究可以發(fā)現，往往他們能取得成功，但成功是早衰的，而且成功的主因是政府或者當權者賦予了他們支持，但他們可能很快會(huì )跌下懸崖。愿景型領(lǐng)導人經(jīng)常在推出成功項目2-3年之后遭遇滑鐵盧。

　　PhilipGLaird說(shuō)，基于地位的領(lǐng)導人是以自己的角色定位為主，這種領(lǐng)導人在中國較多，他們的目標是維持和提升他們的角色以及現有地位，而不是關(guān)心旗下的組織和系統狀態(tài)如何，其下屬會(huì )充斥恐懼，出現拉幫結派的現象。

　　在PhilipGLaird看來(lái)，戰略性領(lǐng)導人的管理方式則包含了科學(xué)和藝術(shù)的平衡，關(guān)注管理的科學(xué)性，希望優(yōu)化現有性能。戰略性領(lǐng)導人的重要素質(zhì)是堅持真理和誠實(shí)，他們都是說(shuō)實(shí)話(huà)的領(lǐng)導人，他們也希望員工不會(huì )去隱藏和扭曲事實(shí)，即使這是負面的事實(shí)。另一個(gè)素質(zhì)是換位以及多角度思考，“我在自己辦公室門(mén)上貼了這樣一句話(huà)：即使是一個(gè)壞掉的鐘，它一天當中也有兩次是正確的。這也是我時(shí)常警醒自己的內容，即使是我不了解的人，他有時(shí)也能夠對我的領(lǐng)導力有所啟發(fā)，因此我要多聽(tīng)大家的想法。”PhilipGLaird說(shuō)。

　　潘義生：醫生開(kāi)會(huì )遲到就做俯臥撐

　　“領(lǐng)導力就是影響力，影響力的核心是品格的魅力，領(lǐng)導者要身體力行，老話(huà)講過(guò)，己所不欲勿施于人。”北京大學(xué)第一醫院黨委書(shū)記、副院長(cháng)潘義生在主題演講中著(zhù)重提到了院長(cháng)領(lǐng)導力。他說(shuō)，合格的領(lǐng)導者要有很強的方向感，要清晰地知道行為的動(dòng)機和選擇的排序。

　　醫學(xué)的主線(xiàn)是溫暖的人文關(guān)愛(ài)、使命、愿景和價(jià)值觀(guān)缺一不可。潘義生認為，作為領(lǐng)導者，這些都決定了醫院“去何方”和“怎么走”，保障醫院運行不會(huì )跑偏，并及時(shí)進(jìn)行戰略性調整。

　　有了戰略思維，如何保證行動(dòng)“落地”？“人力資源，當然，這需要績(jì)效和薪酬的匹配。”潘義生還在現場(chǎng)舉例如何“管人”。“醫生開(kāi)會(huì )遲到是很常見(jiàn)的現象，因此我會(huì )在年初把全年的會(huì )議時(shí)間提前定好，除了搶救病人，所有人必須參加，遲到就做俯臥撐。”潘義生說(shuō)。

　　對科室的考核是醫院領(lǐng)導力的表現之一。北京大學(xué)第一醫院對科室的考評指標包括高效、優(yōu)質(zhì)和溫馨，可以看到，這其中并沒(méi)有與經(jīng)濟掛鉤的指標，而是要求醫生努力做到患者至上。“醫院品牌不是你說(shuō)好就好，老百姓說(shuō)你好才是好，這是大家評價(jià)一家醫院該有的思維。”

　　南京醫科大學(xué)附屬無(wú)錫二院院長(cháng)易利華始終在深入研究院長(cháng)領(lǐng)導力。“院長(cháng)為什么要做創(chuàng )新型院長(cháng)？因為社會(huì )發(fā)展的核心動(dòng)力是創(chuàng )新，是變革和破壞，今天創(chuàng )新已不再是院長(cháng)們的額外工作，而是一道必答題。”

　　易利華說(shuō)，今天的醫改就要解決不改革解決不了的問(wèn)題，院長(cháng)要明白，改革需要我們做出努力，院長(cháng)是特殊的指揮者和執行者，要順應改革，來(lái)引導醫院進(jìn)入嶄新的管理境界。