隨著(zhù)2017年醫改在全國范圍內逐步實(shí)施，三甲公立醫院普遍面臨從數量規模型向質(zhì)量?jì)群娃D變的壓力。如何提升核心競爭力，提升患者滿(mǎn)意度和職工獲得感成為公立三甲醫院發(fā)展面臨的主要問(wèn)題。績(jì)效考核及分配制度是醫院管理體系的風(fēng)向標，轉變發(fā)展模式需要首先轉變績(jì)效考核的方法。這需要醫院管理者轉變管理思維，從績(jì)效考核的層面進(jìn)行引導、督促員工的行為，推進(jìn)醫院目標的實(shí)現。

一、從“業(yè)務(wù)式”考核向“人才式”考核轉變

近年來(lái)，各大醫院逐漸引進(jìn)績(jì)效考核的機制，希望通過(guò)績(jì)效考核的方式降低業(yè)務(wù)成本、提升工作效率，并取得了一定的效果。但隨著(zhù)醫改的推進(jìn)與深化，僅實(shí)現業(yè)務(wù)提升是不夠的。醫院管理者應該迫切意識到醫院發(fā)展最根本的因素是人才，人才是醫院最核心的競爭力。因此，醫院績(jì)效管理的核心是通過(guò)溝通和引導提升員工的能力，關(guān)注人才發(fā)展，而非簡(jiǎn)單地對目標值的考核。醫院管理者應避免為了短期的業(yè)績(jì)忽略人才的成長(cháng)。醫院應建立鼓勵醫生終身學(xué)習、不斷創(chuàng )新的績(jì)效考核制度，進(jìn)而推動(dòng)醫療技術(shù)的提升。

同時(shí)，醫院管理者應轉變“舍本逐末”的考核思路。單純地進(jìn)行“患者滿(mǎn)意度”考核，而沒(méi)有制度引導保障，只能從結果倒逼，降低職工主動(dòng)性。醫院管理者應該著(zhù)力建立規范化的標準，比如手術(shù)安全核對制度、高位藥品警示系統等措施，提高工作的規范性，提升職工的滿(mǎn)意度，進(jìn)而提升患者的滿(mǎn)意度。有調查顯示，在職工滿(mǎn)意度上升3%的前提下，患者滿(mǎn)意度將提升5%。

二、從“數量式”考核向“質(zhì)量式”考核轉變

1、從“干得多，拿得多”向“干得難，干得好，拿得多”轉變

3項醫改政策廢除“以藥養醫”模式，促使醫生的技術(shù)和服務(wù)逐步回歸其應有的價(jià)值。部分醫院通過(guò)開(kāi)藥、抄方等技術(shù)含量較低的行為已不能形成效益。按照國家分級診療的要求，三甲醫院應該致力于攻克疑難雜癥、提升危急重癥救治能力。許多三甲醫院現階段還停留在考核門(mén)診人次、出入院人次和業(yè)務(wù)收入等數量參數來(lái)決定科室及職工的績(jì)效分配。這與政策導向不符，不僅不利于體現醫院的公益性，更不利于三甲醫院的長(cháng)遠發(fā)展。業(yè)務(wù)考核應當從“干得多，拿得多”向“干得難，干得好，拿得多”轉變。比如對臨床醫師考核，需要納入疾病難度系數和風(fēng)險系數，考核其診療復雜疑難疾病的質(zhì)量。除此之外，多學(xué)科會(huì )診模式已經(jīng)成為疑難疾病診療的發(fā)展趨勢，績(jì)效管理體系要鼓勵和引導醫師對多學(xué)科整合的投入和重視。

2、從“規模化”考核向“效率化”考核轉變

近年來(lái)，許多三甲醫院實(shí)現了規模的極速擴張，門(mén)診量和業(yè)務(wù)收入顯著(zhù)提升，在一段時(shí)間內醫院的考核多集中于門(mén)診量、業(yè)務(wù)收入等指標上，但是忽視了指標提升背后資源配置的不合理性。新的醫改要求優(yōu)化資源配置，提升運營(yíng)效率，實(shí)現效益最大化。那么就應該將總量控制、結構調整融入到績(jì)效管理的全過(guò)程。就臨床科室而言，應突出去規模化指標考核，比如科室的人均業(yè)務(wù)量、萬(wàn)元資產(chǎn)產(chǎn)出的業(yè)務(wù)量、每萬(wàn)元收入耗材比、衛技人員人均科研經(jīng)費等指標，揭開(kāi)規模的外衣，才能看到實(shí)際運營(yíng)績(jì)效。就醫技人員而言，在數量（工作量）考核的基礎上，應該結合成本、工作時(shí)間以及工作項目等指標，從而引導員工成本管理意識、激發(fā)員工工作的積極性。

三、從“一刀切”式考核向“差異化”考核轉變

醫院是一個(gè)復雜的系統，績(jì)效考核的關(guān)鍵是如何公平公正地考核不同層級、不同科室、不同崗位的員工，更充分調動(dòng)工作積極性。大部分醫院還停留在科室收支減結余提成分配的模式，這與體現醫務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值理念是不符的。因此應該充分考慮不同崗位的特點(diǎn)和差異。

一是科室之間的差異，比如內科科室側重診斷符合率、治療好轉率等，而外科側重手術(shù)難度系數、手術(shù)切口愈合率等。同是外科科室，不同專(zhuān)科特點(diǎn)差異明顯，比如乳腺、肛腸等科室，具有手術(shù)風(fēng)險較小、節奏快的特點(diǎn)；腦外、骨科等具有節奏慢，手術(shù)時(shí)間長(cháng)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)在考核中也要有所體現。

二是考慮科室內部不同崗位差異，要體現高風(fēng)險、高技術(shù)、關(guān)鍵崗位的價(jià)值。同類(lèi)崗位應該根據工齡、職稱(chēng)、工作質(zhì)量等實(shí)行層級管理，統一進(jìn)行層級認定與考核，不同層級享有不同的待遇標準，這樣有利于調動(dòng)醫護人員的工作動(dòng)力。因此，醫院每個(gè)崗位都有明確的考核指標，包括行政后勤，形成個(gè)人的、部門(mén)的、歸口的，甚至大到院級，建立差異化的層級評價(jià)體系。

四、從“達標式”考核向“非達標式”考核轉變

在績(jì)效考核設計中，管理者常常希望績(jì)效考核面面俱到，涵蓋醫院管理的方方面面，看起來(lái)面面俱到，結果反而做不到。所以在實(shí)際工作中，一定要分清各項工作的輕重緩急，抓住工作執行中的主要矛盾和關(guān)節點(diǎn)。例如行政與后勤方面，日常工作多為事務(wù)處理，相對比較繁瑣，有些工作量不易統計，其績(jì)效考核應該偏重查漏補缺，不能只看完成率，而是看沒(méi)有按照規定完成的工作。比如說(shuō)會(huì )議組織、印章管理工作，應該側重工作不規范的次數，設立減分制；重要報表工作，不僅考核報表完成率，也要考核報表完成拖延天數，這樣就形成反向的約束引導機制，提升工作的規范性和效率。

五、從“績(jì)效考核”向“績(jì)效改進(jìn)”轉變

績(jì)效考核是手段，績(jì)效改進(jìn)提升才是目的。一些醫院往往把績(jì)效考核錯當目的，導致“目的與手段錯位”[3]。績(jì)效管理“不是一錘子買(mǎi)賣(mài)”，應該建立相關(guān)的反饋改進(jìn)機制，在評估考核后對評估人進(jìn)行績(jì)效對話(huà)與輔導，通過(guò)交流和溝通，使員工理解考核目標設置的原因，及時(shí)將員工的表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行溝通，有助于績(jì)效的改進(jìn)和提升。只有將績(jì)效考核中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析整理并經(jīng)過(guò)思考，將應該如何改進(jìn)進(jìn)行反饋，從而在下一次的績(jì)效考核中進(jìn)行完善，避免出現類(lèi)似的問(wèn)題，這樣才能保證績(jì)效考核的真實(shí)有效性。

制度引導著(zhù)醫院的人、財、物流向，如何建立公平合理、能落實(shí)的績(jì)效管理制度，激勵每個(gè)人更好地工作，是醫院發(fā)展的關(guān)鍵，更是管理者需要解決的問(wèn)題。除了上述內容外，還有醫院文化等影響因素，所以要不斷解放思想，轉變思維，分清主次，通過(guò)制度建設創(chuàng )造醫院合力，為廣大患者提供滿(mǎn)意的服務(wù)。