爭著(zhù)要當科室主任 為哪般

傳統醫療管理模式中，教授間的競爭沒(méi)有通過(guò)績(jì)效考核、獎金分配、晉職晉級、床位調整等途徑得到體現，內驅力不夠，容易產(chǎn)生大鍋飯心理，臟、苦、累崗位無(wú)人愿意做。科室主任過(guò)于集權，影響骨干的積極性。而用純粹的經(jīng)濟效益來(lái)引導獎金分配，更容易誤導臨床工作取向發(fā)生漂移。

我們常常會(huì )看到這樣的醫院，大多實(shí)行院科二級管理模式。也就是說(shuō)，科室主任要負責科室所有的人員安排、床位安排、人員考核培養、獎金分配、新技術(shù)發(fā)展、對外學(xué)術(shù)交流、學(xué)科建設等等。科主任占有幾乎所有的資源，如出國、學(xué)術(shù)會(huì )議、廠(chǎng)家贊助、學(xué)術(shù)任職及在醫院里的話(huà)語(yǔ)權等。因此大家爭著(zhù)要當科室主任，當不上的就選擇去其他地方工作，人才流失嚴重。

門(mén)急診病人收治入科后，由科室主任或護士長(cháng)隨機分配，病人很難由自己想要的醫生管。醫生管的病人也不是自己想要收的病人。這樣就存在收的醫生和管的醫生在對某一病人上的意見(jiàn)不一致。另外，病人選擇什么治療方案原則上由科室主任決定。實(shí)際上科室主任很忙，就由管床醫生決定了，但科室主任須負責。出了糾紛后，責任主體的認定非常困難。醫生普遍不重視門(mén)急診工作。

另外，績(jì)效考核實(shí)行千分制，50個(gè)一級指標，200個(gè)二級指標，1100個(gè)三級指標。包括辦公室管理凌亂、自行車(chē)停放、胸牌佩戴等等。每次考核要動(dòng)用大量人力物力，醫院考核到科室，發(fā)現的問(wèn)題全從科室的1000分里扣除，并與獎金掛鉤；科室再二次分配，由科室主任和經(jīng)濟小組決定每個(gè)人的具體獎金，與個(gè)人績(jì)效無(wú)關(guān)，十分不合理。護理獎金跟所在科室走，科室效益好的就收入多，與工作量不掛鉤，導致護士都去找效益好、工作輕松的科室。

圍繞主診組考評績(jì)效 挺不錯

以上種種情況，現今在很多醫院還很常見(jiàn)，我們醫院十幾年前也同樣存在過(guò)。當時(shí)，我們就開(kāi)始探索科主任領(lǐng)導下的主診醫師負責制績(jì)效考評實(shí)踐。

主診醫師負責制，是由一個(gè)主診醫師帶領(lǐng)2名~3名主治或住院醫師組成一個(gè)治療組，全面負責病人的門(mén)診、住院、手術(shù)、出院及出院后的隨訪(fǎng)等工作。據此，我們以主診組為考評單位，細化了核算單元，由科級核算轉變?yōu)橹髟\組核算，而各主診組的績(jì)效由院里統一考核。同時(shí)，科主任作為科室行政、業(yè)務(wù)管理者，具有包括獎勵分配在內的全方位管理職責，各主診組在完成業(yè)務(wù)工作考核計酬分配時(shí)，科主任有權按醫院二次分配規定，對各主診組各類(lèi)人員實(shí)行合理調整。

在具體操作中，我們注重以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀核心醫療骨干傾斜。主診醫師是經(jīng)過(guò)嚴格篩選、負有重大醫療任務(wù)的核心醫療骨干，獎勵分配應該在拉開(kāi)檔次的基礎上向其傾斜，較大幅度地提高主診醫師的報酬。對醫技、護理等系列人員的獎勵分配總額保持不變，再根據不同崗位的知識、技術(shù)、責任和管理等要素，合理拉開(kāi)各類(lèi)人員之間的分配差距。對擔任科行政管理崗位職務(wù)的科主任給予崗位津貼，由院里考核后統一發(fā)放，費用由醫院支付。

效率優(yōu)先，兼顧收益，調整價(jià)值取向。企業(yè)在獎金分配上應以效益為主，醫院則需要更多考慮社會(huì )效益。對于目前醫療行業(yè)不甚合理的定價(jià)系統，在院內進(jìn)行了一定程度的校正，強化工作質(zhì)量，加分占80%；淡化效益，加分僅為20%左右；得分可直接換算成獎金，向技術(shù)高、風(fēng)險大崗位傾斜，向臟、苦、累崗位傾斜。這項措施有效調整了醫院的價(jià)值取向，避免醫務(wù)人員整天想著(zhù)開(kāi)展什么項目才能在收益上“短、平、快”，使得醫務(wù)人員能把更多的精力集中到工作上。

淡化指標，加強監控，推動(dòng)自主管理。在認真剖析相應指標管理意義的基礎上，改進(jìn)手術(shù)并發(fā)癥和院內感染管理。根據實(shí)際發(fā)生的性質(zhì)和數量按比例分級扣分，避免制訂各科室標準的困擾，引導醫務(wù)人員自覺(jué)重視每一例不足，避免利用某一固定標準來(lái)為自己尋找開(kāi)脫的理由。

總量控制。獎勵分配制度改革必須考慮絕大多數人的利益。針對工作人員對獎金分配只能長(cháng)不能降的心理，可實(shí)行非醫療系列人員獎勵分配總額保持不變、適當增長(cháng)醫療系列人員獎勵分配總量的方案，控制獎勵分配總量適宜、合理地增長(cháng)。

10%交給科主任統籌。假設主診醫師要拿40%~45%的獎金，那么主治醫生拿20%~25%，住院醫生拿10%~15%，剩下來(lái)10%交給科主任統籌。為什么要剩下10%呢？因為醫院里有一些工作崗位還很難用量化績(jì)效考核，比如說(shuō)編輯部、雜志社、實(shí)驗室、出公差勤務(wù)等等。